Introduzione

Modello di ruoli

Il metodo HERMES prevede un modello di ruoli e una serie di ruoli standardizzati per garantire una comprensione univoca dei progetti in tutta l'organizzazione. I progetti possono essere a sé stanti o integrati in un programma. Tutti i ruoli descritti sono esclusivamente ruoli HERMES.

Nel modello di ruoli viene operata una distinzione tra i gruppi di ruoli nell'organizzazione permanente e i ruoli e gruppi di ruoli nell'organizzazione di progetto. Nella Figura 26 sono riportati i modelli di ruoli di questi due tipi di organizzazione. Il modello relativo a un'organizzazione permanente include i gruppi di ruoli: Direzione, Centro di competenze Gestione di progetti e gli Organi regolatori e di controllo; quello di un'organizzazione di progetto ( classica o agile ) prevede soltanto i ruoli minimi richiesti, ossia: Committente, Capoprogetto e Rappresentante degli utenti (in grigio). Se necessario, sono utilizzati anche altri ruoli.

Nell'organizzazione di progetto agile, il ruolo di rappresentante degli utenti funge da intermediario con il team di sviluppo. Se il titolare del ruolo riprende contemporaneamente un ruolo proprietario all'interno del team di sviluppo, ne assume anche la responsabilità tecnica (linea tratteggiata). Nel creare un'organizzazione di progetto agile che include il gruppo di ruoli Team di sviluppo, occorre quindi tenere conto anche di questo aspetto.

Organizzazione permanente

Si tratta dell'organizzazione del committente, nella quale è integrato il progetto, e del futuro utente, presso il quale sarà implementata la soluzione scelta. L'organizzazione permanente è un'entità giuridica che determina le strategie e direttive relative ai progetti e fornisce le risorse necessarie (p. es. infrastrutture, fondi e organico).

In HERMES la nozione di organizzazione permanente è definita in senso lato e può riferirsi tanto a un'amministrazione quanto a una scuola, a un istituto, a un'associazione o a un'impresa. Nelle amministrazioni statali o in quelle comunali di grandi dimensioni, nei gruppi corporativi, nelle aziende con strutture complesse ecc., possono svolgere il ruolo di un'organizzazione permanente anche le singole unità organizzative o persino le singole divisioni.

Per tutti i progetti a sé stanti, nell'organizzazione permanente sono rilevanti i tre gruppi di ruoli riportati nella Figura 26 e descritti qui sotto.

1. Direzione
   È responsabile del portafoglio dal punto di vista strategico, definisce le priorità e decide quali infrastrutture, risorse umane e finanziarie attribuire ai singoli progetti.
2. Centro di competenze Gestione di progetti
3. Mette a disposizione e sviluppa ulteriormente metodi, strumenti, coaching e altri servizi per la gestione di progetti e programmi.
4. Organi regolatori e di controllo
5. Definiscono le direttive e ne verificano l'osservanza dal punto di vista generale dell'organizzazione. Tra questi organi rientrano per esempio: l'organo di controllo delle finanze, l'organo di revisione, il controlling IT e l'unità responsabile per l'architettura della soluzione, per la sicurezza dell'informazione e per la protezione dei dati.

La definizione dei ruoli inclusi in questi tre gruppi di ruoli cambia a seconda dell'organizzazione permanente considerata.

Organizzazione di progetto

Panoramica

L'organizzazione di progetto è un'organizzazione ad hoc, temporanea, spesso interdisciplinare e strettamente correlata con l'organizzazione permanente. È costituita con il mandato di avvio del progetto ed è sciolta in concomitanza con la decisione di conclusione del progetto.

Nel corso dello svolgimento del progetto l'organizzazione di progetto è adattata costantemente in base alle esigenze, in particolare, attraverso il mandato di esecuzione. Inoltre, a seconda di come procede il progetto, possono intervenire altri soggetti. Per esempio, un fornitore esterno viene scelto solo dopo l'acquisto del prodotto, diventando poi parte integrante dell'organizzazione di progetto. L'organizzazione di progetto agile entra in gioco soltanto durante la fase dell'attuazione. Nelle fasi Avvio e Conclusione, l'organizzazione rimane invece classica , il che non impedisce tuttavia al team di progetto di utilizzare tecniche agili per determinati compiti.

L'organizzazione di progetto consta di vari ruoli, che regolano i compiti, le competenze e le responsabilità dei soggetti coinvolti nel progetto stesso. A ogni ruolo corrisponde un'apposita descrizione.

Gruppi partner

Ogni ruolo è attribuito a uno o più gruppi partner. L'organizzazione di progetto HERMES comprende i gruppi partner Utente, Produttore e Operatore.

1. Utente
   L'utente è il proprietario del progetto e usufruisce della soluzione scelta per svolgere i vari processi operativi. Spetta all'utente definire le proprie esigenze rispetto alla soluzione, nonché effettuare i test e accettare il prodotto / sistema IT o la soluzione.
2. Produttore
   Il produttore è un prestatore di servizi ed è responsabile dello sviluppo o della consegna e dell'integrazione della soluzione conformemente alle direttive concernenti la qualità, i tempi e i costi.
3. Operatore
   L'operatore è un prestatore di servizi ed è responsabile dell'integrazione della soluzione nell'ambiente operativo, dell'organizzazione di esercizio e della gestione del sistema. Nel garantire la messa a disposizione dell'infrastruttura, dell'integrazione e dell'organizzazione di esercizio così come dell'esercizio stesso si attiene agli accordi presi.

Nella prassi, nei progetti si fa spesso ricorso a fornitori o a prestatori di servizi esterni, soprattutto per ricoprire i ruoli del gruppo partner Produttore. Se vari servizi dell'organizzazione permanente sono esternalizzati, anche gli operatori, e sempre più frequentemente gli utenti (p. es. attraverso pool di capoprogetto), possono essere soggetti esterni. In ogni caso, per evitare qualsiasi conflitto d'interesse, i titolari dei ruoli devono sempre e comunque rappresentare il punto di vista del loro gruppo partner, il che è particolarmente importante se, per esempio, non avendo l'utente competenze in materia o mancando le risorse necessarie, i ruoli determinanti nel progetto sono svolti da esperti appartenenti ad altri gruppi partner.

Se è assunta da prestatori di servizi esterni, la rappresentanza nel progetto è di esclusiva responsabilità e competenza del rispettivo gruppo partner (Utente, Produttore od Operatore).

Livelli gerarchici

Ogni ruolo è inoltre attribuito a uno dei seguenti livelli gerarchici: Conduzione , Gestione o Esecuzione .

1. Conduzione
   Ha il compito di condurre il progetto nel suo complesso e trasversalmente in tutta l'organizzazione nonché di garantire che gli obiettivi prefissati siano raggiunti.
2. Gestione
   Ha il compito di definire le basi del progetto, di gestire lo stesso e l'organico.
3. Esecuzione
   Ha il compito di sviluppare la soluzione e realizzare le misure atte a garantirne la qualità.

Nella Figura 27 è illustrata l'assegnazione dei ruoli ai livelli gerarchici evidenziati in giallo in un'organizzazione di progetto classica e in un'organizzazione di progetto agile .

Ruoli di progetto nei programmi

Ottica progettuale

Gli aspetti relativi a un eventuale ampliamento della gestione dei progetti attraverso la «gestione del programma» sono affrontati nell'allegato a questo manuale. Quanto riportato qui di seguito si riferisce alla gestione del programma in un'ottica progettuale.

Programma

Il modello HERMES, articolato in (tre) fasi, rappresenta un prerequisito essenziale per l'integrazione dei progetti in un programma (cfr. Figura 28). I programmi comprendono più progetti aventi un obiettivo comune e realizzati nello stesso arco temporale. Attraverso un programma si garantisce che i progetti siano condotti e gestiti in maniera trasversale. Il modello a fasi facilita a sua volta il coordinamento e la conduzione dei progetti nell'ambito di un programma.

Il programma si svolge sotto la conduzione del rispettivo committente. A seconda della struttura organizzativa del programma (cfr. Figura 29), il responsabile del programma gestisce il programma, coordina gli aspetti trasversali ai vari progetti e le relative interdipendenze. I capoprogetto, dal canto loro, gestiscono i propri progetti e i rappresentanti degli utenti definiscono le soluzioni da adottare.

Chi si occupa della conduzione del progetto può essere coadiuvato da un comitato di progetto (diretto dal committente del progetto) e/o, a un livello più alto, da un comitato di programma (diretto dal committente del programma). Dal punto di vista degli organi regolatori e di controllo della gestione, ogni progetto rappresenta un oggetto a sé stante sotto il profilo del controlling, con direttive specifiche in termini di costi, tempi e risultati.

La fase Conclusione del programma può essere autorizzata solo quando tutti i progetti sono stati completati.

Possibili strutture organizzative

Se un progetto diventa parte di un programma, l'organizzazione di progetto deve essere integrata nell'organizzazione di programma e vari ruoli dell'organizzazione di progetto devono essere modificati o sostituiti, in particolare quelli del committente e del capoprogetto. A seconda della struttura organizzativa scelta per il programma le modifiche saranno diverse e si ripercuoteranno principalmente a livello di conduzione, gestione e controllo.

Le descrizioni dei ruoli adattate al programma sono elencate nel piano di gestione progettuale.

Il diagramma riportato nella Figura 29 mostra schematicamente tre possibili strutture organizzative: la prima si riferisce a un progetto a sé stante e le altre due a progetti integrati in un programma.

I ruoli essenziali nel progetto sono evidenziati in grigio. I ruoli specifici al programma sono contrassegnati con una linea blu e non sono spiegati più in dettaglio nel presente manuale.

Qui di seguito sono descritte, in un'ottica progettuale, le tre strutture organizzative presentate nella Figura 29. Si tratta di una descrizione sommaria, finalizzata a garantire la comprensione generale.

Organizzazione di progetto

La riuscita del progetto è affidata a un'unica organizzazione permanente:

1. il committente si occupa della conduzione del progetto ed è responsabile della sua riuscita;
2. il capoprogetto gestisce il progetto per conto del committente;
3. il rappresentante degli utenti è responsabile della soluzione.

Organizzazione di programma 1

La riuscita dei progetti integrati nel programma è affidata alle relative organizzazioni permanenti:

1. il responsabile del programma guida e coordina il progetto così come il responsabile del progetto dal livello superiore e si coordina con il committente su base continuativa;
2. il committente si occupa della conduzione del proprio progetto, tutela gli interessi dell'organizzazione permanente, è responsabile della sua riuscita per conto del committente del programma e affronta e risolve con quest'ultimo qualsiasi conflitto di interesse che si verifichi tra gli obiettivi del programma e quelli della sua organizzazione permanente;
3. il capoprogetto gestisce il progetto per conto del committente, esegue le specifiche istruzioni del responsabile del programma e coordina il piano di gestione progettuale con il responsabile del programma;
4. il rappresentante degli utenti è responsabile della soluzione.

In questo tipo di organizzazione di programma i ruoli del committente e del capoprogetto sono stati modificati: il committente deve informare sia la propria organizzazione permanente che il committente del programma e, nel prendere delle decisioni, deve tenere conto di entrambe le parti. I vari capoprogetto sono coordinati dal responsabile del programma.

Organizzazione di programma 2

La riuscita del programma e di tutti i progetti in esso integrati è affidata a una determinata organizzazione permanente:

1. il responsabile del programma (dalla prospettiva del progetto a livello di gerarchia Conduzione, da quella del programma a livello di gerarchia Gestione) si occupa della conduzione del progetto e gestisce (cfr. descrizione del ruolo di committente) il capoprogetto, ma la responsabilità della riuscita del progetto è nelle mani del committente del programma;
2. il capoprogetto dirige il progetto per conto del committente del programma e concorda con lui il piano di gestione progettuale.;
3. il rappresentante degli utenti è responsabile della soluzione.

In questo tipo di organizzazione viene meno il committente a livello di progetto, sostituito dal responsabile del programma, il quale assume tutti i compiti e i doveri solitamente assegnati al committente all'interno di un progetto. Il capoprogetto è quindi subordinato a un responsabile del programma, che è assegnato al livello gerarchico Conduzione nell'organizzazione di progetto e al livello Gestione nell'organizzazione di programma.

Panoramica dei ruoli

Ruoli standard

Nella seguente tabella sono elencati tutti i ruoli standard ed è illustrata la loro assegnazione al rispettivo livello gerarchico e gruppo partner.

L'asterisco (* ) indica i ruoli assolutamente necessari per poter soddisfare i requisiti di governance. Indipendentemente dall'approccio scelto (classico o agile ), i tre ruoli contrassegnati vanno collocati nel gruppo partner Utente e devono essere presenti in ogni progetto:

1. il committente è responsabile del progetto a livello globale nonché del raggiungimento degli obiettivi;
2. il capoprogetto è responsabile della gestione, ma qualora si optasse per lo sviluppo della soluzione secondo un approccio agile, non può intervenire nell'organizzazione interna del team di sviluppo;
3. il rappresentante degli utenti è responsabile dello sviluppo del prodotto o della soluzione tecnica.

Altri ruoli essenziali sono assegnati a seconda delle esigenze relative al progetto.

I ruoli di esecuzione che, ad eccezione del rappresentante degli utenti, negli organigrammi sono indicati per semplicità come specialisti tecnici, sono numerosi e non possono essere elencati in maniera esaustiva. A seconda dell'organizzazione permanente o del tipo di progetto in questione, possono infatti essere aggiunti altri ruoli di esecuzione specifici.

Nel caso di un approccio agile , durante la fase Attuazione tutti i ruoli di esecuzione coinvolti nel progetto sono raggruppati nel gruppo di ruoli Team di sviluppo.

Ruoli ad hoc

Oltre ai ruoli standard, nei propri progetti è possibile integrare ruoli specifici a un settore, a un'organizzazione o a un altro progetto. Questa funzione è supportata da HERMES online ed entra in gioco soprattutto quando vengono sviluppati nuovi moduli e assegnati nuovi compiti e risultati. Esempi di ruoli ad hoc sono l'integration manager, l'addetto alla logistica, l'amministratore di immobili, l'acquirente o il facility manager.

Attribuzione dei ruoli

In generale

Per ogni ruolo richiesto dal progetto viene designato un titolare di ruolo.

L'assegnazione dei ruoli avviene in base ai requisiti del progetto. Tiene conto dell'esperienza richiesta nel progetto, della capacità necessaria e della disponibilità dei titolari del ruolo. L'effettiva organizzazione di progetto e l'attribuzione dei ruoli sono stabilite nel piano di gestione progettuale.

Per rispettare la governance di progetto, nell'attribuire i ruoli occorre attenersi ai seguenti principi:

1. una persona può assumere più ruoli, sempre che non vi siano dei conflitti d'interesse;
2. un ruolo può essere svolto da più persone, sempre che il ruolo consenta un'attribuzione multipla. Ad esempio, in un progetto ci sono di solito più collaudatori, ma un solo committente.

Qui di seguito sono riportate alcune indicazioni per l'attribuzione di vari ruoli ai livelli gerarchici Conduzione, Gestione ed Esecuzione.

Conduzione

Committente

1. Il committente deve essere aggregato al gruppo partner Utente.
2. È una singola persona fisica proveniente dall'organizzazione permanente.
3. Avvia, finanzia e conduce l'intero progetto.
4. Funge da rappresentante del progetto a livello di gestione dell'organizzazione permanente e degli organi regolatori e di controllo della gestione. In questo senso ricopre una posizione gerarchicamente apicale nell'organizzazione permanente.
5. Si assicura che gli stakeholder definiti dal capoprogetto che svolgono un ruolo determinante per la riuscita del progetto siano rappresentati nel progetto stesso.
6. I ruoli Committente e Capoprogetto non possono essere svolti dalla stessa persona.

Comitato di progetto

1. I membri del comitato di progetto sono nominati dal committente.
2. Nel comitato devono essere rappresentate le organizzazioni importanti per la riuscita del progetto.
3. Il committente determina i diritti di voto dei membri del comitato.

Gestore della qualità e dei rischi

1. A seconda delle dimensioni del progetto e dei rischi ad esso associati, il committente affida la gestione della qualità e dei rischi a un'unità apposita, che informerà direttamente il committente.
2. L'organizzazione da cui proviene il gestore della qualità e dei rischi non ricopre alcun altro ruolo nel progetto e deve garantire l'indipendenza del proprio mandato.

Gestione

Capoprogetto

1. Il capoprogetto è nominato dal committente.
2. Il ruolo deve essere aggregato al gruppo partner Utente, di cui rappresenta gli interessi in modo esclusivo, anche nel caso in cui il titolare del ruolo sia ubicato altrove, fisicamente o dal punto di vista organizzativo (p. es. organizzazione esterna di reclutamento o pool). Idealmente, il capoprogetto non dovrebbe appartenere ai gruppi partner Produttore od Operatore onde evitare potenziali conflitti d'interesse e per garantire la governance.
3. Il capoprogetto conduce il progetto ed è responsabile del suo buon svolgimento, compresi tutti i sottoprogetti.
4. Oltre a condurre il progetto, può essere contemporaneamente responsabile di un sottoprogetto.
5. Se il capoprogetto assume anche un compito di esecuzione, il committente deve assicurarsi che abbia il tempo necessario per condurre il progetto.

Responsabile di un sottoprogetto

1. Il responsabile di un sottoprogetto è nominato dal committente.
2. Il ruolo deve essere aggregato al gruppo partner Utente, di cui rappresenta gli interessi in modo esclusivo, anche nel caso in cui il titolare del ruolo sia ubicato altrove, fisicamente o dal punto di vista organizzativo. Il responsabile di un sottoprogetto può eventualmente appartenere ai gruppi partner Produttore od Operatore (la responsabilità generale è del capoprogetto ).
3. Il responsabile di un sottoprogetto conduce il sottoprogetto e ne garantisce il corretto svolgimento; fa capo al capoprogetto.
4. Se il responsabile di un sottoprogetto assume anche un compito di esecuzione, il capoprogetto deve assicurarsi che abbia anche il tempo necessario per condurre il sottoprogetto.

Esecuzione

In generale

Le responsabilità, le competenze e le capacità relative a tutti i ruoli di esecuzione rimangono invariate, indipendentemente dal fatto che i ruoli siano inclusi in un team di progetto o un team di sottoprogetto.

Rappresentante degli utenti

1. Il rappresentante degli utenti è nominato dal committente.
2. Deve essere aggregato al gruppo partner Utente. Idealmente, non dovrebbe appartenere ai gruppi partner Produttore od Operatore onde evitare potenziali conflitti d'interesse.
3. È responsabile dell'impostazione tecnica della soluzione.
4. Se il rappresentante degli utenti assume anche un compito di esecuzione, il committente deve assicurarsi che abbia il tempo necessario per rappresentare gli utenti.
5. Sviluppa la soluzione tenendo conto delle risorse che gli sono state assegnate.

Business analyst

1. Grazie al suo profilo, il business analyst può, in linea di massima, assumere contemporaneamente anche il ruolo di rappresentante degli utenti, sempre che conosca a fondo il settore specifico per la quale si sta sviluppando la soluzione.

Collaudatore

1. Ogni gruppo partner rappresentato nel progetto (Utente, Produttore, Operatore) effettua test nella propria area di competenza.

Responsabile dei test

1. Ogni gruppo partner rappresentato nel progetto (Utente, Produttore, Operatore) può nominare un responsabile dei test nella propria area di competenza.

Spiegazioni sulla descrizione dei ruoli

Le descrizioni dei ruoli includono le responsabilità, competenze e capacità che devono avere i soggetti coinvolti nel progetto e costituiscono una base di riferimento per la comprensione reciproca. A ogni ruolo sono assegnati determinati compiti e risultati.

Tutte le descrizioni dei ruoli hanno la stessa struttura:

1. Descrizione
2. Questa parte serve a garantire una comprensione generale del ruolo.
3. Responsabilità
   In questa parte sono descritte le responsabilità attribuite al ruolo.
4. Competenze
   Qui sono riportate le autorizzazioni di cui dispone il ruolo.
5. Capacità
   Qui sono descritte le conoscenze che una persona deve possedere per poter ricoprire il ruolo in questione. Non viene di proposito fatta una distinzione tra esperienza e conoscenze acquisite, perché il livello delle capacità richieste dipende fortemente dal progetto.
6. Relazioni  (se pertinente)
7. In questa parte sono specificati, per ogni modulo, i compiti assegnati al ruolo in questione e quali altri ruoli concorrono al conseguimento dei risultati prefissati. Se a un dato ruolo non sono state assegnate responsabilità nell'ambito dei compiti, non è riportata alcuna relazione.
8. 1. Il ruolo cui è assegnato un compito è responsabile anche del conseguimento dei risultati prefissati e dell'elaborazione degli stessi.
   2. L'elenco dei ruoli non è esaustivo e va adeguato a seconda del progetto.

Descrizione dei ruoli

Ruoli di conduzione

1. Comitato di progetto
2. Gestore della qualità e dei rischi

Ruoli di gestione

1. Comitato esperti
2. Supporto di progetto
3. Responsabile di sottoprogetto

Ruoli di esecuzione

1. Responsabile dell'esercizio
2. Business analyst
3. Sviluppatore
4. Team di sviluppo
5. Responsabile SIPD
6. Architetto IT
7. Collaudatore
8. Responsabile dei test