Einleitung

Rollenmodell

HERMES definiert ein Rollenmodell und beschreibt standardisierte Rollen, um ein einheitliches, organisationsübergreifendes Verständnis zu schaffen. Dabei wird unterschieden zwischen eigenständigen Projekten und Projekten, die in einem Programm eingebettet sind. Sämtliche beschriebenen Rollen sind ausschliesslich HERMES-Rollen.

Das Rollenmodell unterscheidet zwischen den Rollengruppen der Stammorganisation und den Rollen und Rollengruppen der Projektorganisation. Die Abbildung 26 zeigt das Rollenmodell einer Stammorganisation mit den Rollengruppen Leitung, Kompetenzzentrum Projektmanagement sowie Controlling- und Vorgabestellen und einer Projektorganisation ( klassisch / agil ) mit den minimal erforderlichen Rollen Auftraggeber, Projektleiter und Anwendervertreter (grau schattiert). Nach Bedarf werden weitere Rollen verwendet.

Die Rolle Anwendervertreter funktioniert in der agilen Projektorganisation als Schnittstelle zum Entwicklungsteam. Der Rolleninhaber nimmt durch zusätzliche Übernahme einer entsprechenden proprietären Rolle im Entwicklungsteam seine fachliche Verantwortung wahr (gestrichelte Linie). Dies ist beim Aufbau der agilen Projektorganisation einschliesslich der Rollengruppe Entwicklungsteam zu beachten.

Stammorganisation

Die Stammorganisation ist die Organisation des Auftraggebers, in der das Projekt angesiedelt ist und des späteren Anwenders, bei dem die Nutzung der Lösung stattfinden wird. Sie ist eine rechtliche Einheit, die Strategien und Vorgaben für Projekte bestimmt. Die Stammorganisation stellt die benötigten Ressourcen wie z. B. Infrastruktur, Finanzen und Personal für das Projekt zur Verfügung.

Der Begriff der Stammorganisation wird in HERMES weit gefasst. Eine Stammorganisation kann z. B. eine Verwaltung, eine Schule oder ein Institut, ein Verein oder eine Unternehmung sein. Bei staatlichen oder grossen kommunalen Verwaltungen, bei Konzernen, komplexen Firmen usw. können auch einzelne Organisationseinheiten, oder sogar auch einzelne Abteilungen die Rolle einer Stammorganisation bekleiden.

Wie die Abbildung 26 zeigt, sind für alle eigenständigen Projekte in der Stammorganisation drei permanente Rollengruppen relevant:

1. Leitung
   Portfolio aus strategischer Sicht steuern, Projekte priorisieren und Infrastruktur sowie personelle und finanzielle Ressourcen dem konkreten Projekt zuweisen.
2. Kompetenzzentrum Projektmanagement
   Methoden, Hilfsmittel, Coaching und weitere Leistungen für das Projekt- und Programmmanagement bereitstellen und weiterentwickeln.
3. Controlling- und Vorgabestellen
   Vorgaben definieren und die Einhaltung aus Sicht der gesamten Organisation prüfen. Solche Stellen sind beispielsweise die Finanzkontrolle, die Revisionsstelle, das IT-Controlling, und die zuständigen Stellen für die Lösungsarchitektur und für ISDS.

Je nach Stammorganisation sind die Rollen der aufgeführten Rollengruppen unterschiedlich ausgeprägt.

Projektorganisation

Übersicht

Die Projektorganisation ist eine einmalige, temporäre oft interdisziplinäre Organisation, die in enger Beziehung zur Stammorganisation steht. Sie wird mit dem Projektinitialisierungsauftrag in Kraft gesetzt und spätestens mit dem Entscheid Projektabschluss aufgelöst.

Im Verlauf der Projektabwicklung, insbesondere mit dem Durchführungsauftrag, wird die Projektorganisation kontinuierlich an die Bedürfnisse des Projekts angepasst. Je nach Projektablauf stossen weitere Projektbeteiligte dazu. Beispielsweise steht ein externer Anbieter eines Produkts erst nach der Beschaffung fest und wird dann Teil der Projektorganisation. Die agile Projektorganisation hat ihre Gültigkeit ausschliesslich während der Phase Umsetzung. In den Phasen Initialisierung und Abschluss bleibt die Projektorganisation klassisch , was das Projektteam nicht daran hindert, für geeignete Aufgaben agile Techniken einzusetzen.

Die Projektorganisation besteht aus verschiedenen Rollen. Sie regeln Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortung der Projektbeteiligten. Jede Rolle ist mit einer Rollenbeschreibung spezifiziert.

Partnergruppen

Jede Rolle ist einer oder mehreren Partnergruppen zugeordnet. In der HERMES-Projektorganisation kommen die Partnergruppen Anwender, Ersteller und Betreiber vor:

1. Anwender
   Der Anwender ist der Eigner des Projekts sowie der Nutzer der Lösung und wickelt damit seine Geschäftsprozesse ab. Er ist verantwortlich für die Definition seiner Anforderungen an die Lösung, testet und nimmt das Produkt/System bzw. die Lösung ab.
2. Ersteller
   Der Ersteller als Dienstleistungserbringer entwickelt oder liefert und integriert die Lösung. Er ist verantwortlich für die Entwicklung bzw. Lieferung und Integration gemäss den Vorgaben bezüglich Qualität, Zeit und Kosten.
3. Betreiber
   Der Betreiber als Dienstleistungserbringer integriert die technische Lösung in die Betriebsumgebung, stellt die Betriebsorganisation sicher und betreibt das System. Er ist verantwortlich für die Bereitstellung der Betriebsinfrastruktur, die Betriebsintegration, die Betriebsorganisation und den Betrieb gemäss den Vereinbarungen.

Die Projekte werden in der Praxis oft durch Lieferanten oder externe Dienstleister unterstützt. Insbesondere die Rollen der Partnergruppe Ersteller werden oft durch externe Dienstleister besetzt. Werden diverse Dienstleistungen der Stammorganisation outgesourct, können z. B. auch die Betreiber, immer öfters sogar die Anwender (z. B. mittels Projektleiterpools), externe Dienstleister sein.

Dessen ungeachtet haben die Rolleninhaber stets und ausschliesslich die Rollensicht ihrer Partnergruppe zu vertreten, um jegliche Interessenkonflikte auszuschliessen. Dies ist insbesondere dann von Bedeutung, wenn z. B. mangels Anwenderkompetenz oder ungenügenden Projektressourcen bestimmende Rollen des Projekts durch Fachleute anderer Partnergruppen wahrgenommen werden.

Die Vertretung im Projekt durch partnergruppenfremde Dienstleistungserbringer erfolgt in eigener Kompetenz und Verantwortung der jeweiligen Partnergruppe der Anwender, Ersteller oder Betreiber.

Hierarchieebenen

Jede Rolle ist einer der Hierarchieebenen Steuerung , Führung oder Ausführung zugeordnet:

1. Steuerungsrollen
   Projekt gesamthaft, organisationsübergreifend steuern und sicherstellen, dass die gesetzten Ziele erreicht werden.
2. Führungsrollen
   Projektgrundlagen erarbeiten, Projekt und Mitarbeitende führen.
3. Ausführungsrollen
   Lösung erarbeiten und qualitätssichernde Massnahmen durchführen.

Die Abbildung 27 zeigt die Zuordnung der Rollen zu den gelb dargestellten Hierarchieebenen in einer typischen klassischen und agilen Projektorganisation.

Projektrollen in Programmen

Projektsicht

Die Erweiterung des Projektmanagements durch das Programmmanagement wird im Anhang zum vorliegenden Referenzhandbuch thematisiert. Die nachfolgenden Ausführungen betrachten das Programmmanagement aus der Projektperspektive.

Programme

Das (dreiphasige) HERMES-Phasenmodell für Programme ist eine Voraussetzung für die Integration der Projekte im Programm (s. Abbildung 28). Programme umfassen mehrere Projekte, die ein gemeinsames Ziel verfolgen und zeitlich überlappt durchgeführt werden. Das Programm sichert die projektübergreifende Steuerung und Führung der Projekte. Das Phasenmodell für Projekte erleichtert die Koordination und Steuerung der Projekte in einem Programm.

Der Programmauftraggeber steuert das Programm. Je nach Programmorganisationsform (vgl. Abbildung 29) führt der Programmleiter das Programm und koordiniert die projektübergreifenden Aspekte und die Abhängigkeiten zwischen den Projekten. Der Projektleiter führt sein Projekt. Der Anwendervertreter definiert die Lösung.

Die Steuerung des Projekts kann über einen Projektausschuss (unter Leitung des Auftraggebers) und/oder übergeordnet durch einen Programmausschuss (unter Leitung des Programmauftraggebers) unterstützt werden. Aus Sicht der Controlling- und Vorgabestellen ist jedes einzelne Projekt ein eigenständiges Controlling-Objekt mit Vorgaben bezüglich Kosten, Zeit und Ergebnissen.

Die Programphase Programabschluss kann erst dann freigegeben werden, wenn alle Projekte abgeschlossen sind.

Organisationsformen

Wird ein Projekt Teil eines Programms, muss die Projektorganisation in die Programmorganisation integriert und verschiedene Rollen der Projektorganisation angepasst oder ersetzt werden. Betroffen sind primär die Rollen des Auftraggebers und des Projektleiters. Je nach gewählter Organisationsform für das Programm sind die Anpassungen unterschiedlich. Die Auswirkungen spielen sich vorwiegend im Steuerungs-, Führungs- und Kontrollbereich ab.

Die für das Programm angepassten Rollenbeschreibungen werden im Projektmanagementplan aufgeführt.

Die Darstellung in der Abbildung 29 zeigt schematisch drei denkbare Organisationsformen: eine als eigenständiges Projekt und zwei als Teile eines Programms.

Die minimal zu besetzenden Rollen im Projekt sind grau dargestellt. Programmspezifische Rollen sind blau umrandet und werden hier nicht weiter erläutert.

Die nachfolgende Beschreibung erläutert die drei in der Abbildung 29 dargestellten Organisationsformen aus Projektsicht. Sie ist rudimentär und dient lediglich dem Allgemeinverständnis.

Projektorganisation

Eine bestimmte Stammorganisation verantwortet den Erfolg des Projekts:

1. der Auftraggeber ist verantwortlich für den Erfolg des Projekts und steuert das Projekt;
2. der Projektleiter führt das Projekt im Auftrag des Auftraggebers;
3. der Anwendervertreter verantwortet die Lösung.

Programmorganisation 1

Mehrere Stammorganisationen verantworten den Erfolg der ihnen zugeordneten Projekte:

1. der Programmleiter führt und koordiniert das Projekt und den Projektleiter aus der übergeordneten Programmsicht und stimmt sich mit dem Auftraggeber laufend ab;
2. der Auftraggeber ist verantwortlich für den Erfolg seines Projekts, wahrt die interessen seiner Stammortganisation, steuert das Projekt im Auftrag des Programmauftraggebers und behandelt und löst mit ihm aufkommende Interessenkonflikte zwischen Programmzielen und denen seiner Stammorganisation;
3. der Projektleiter führt das Projekt im Auftrag des Auftraggebers, führt die programmspezifischen Anweisungen des Programmleiter aus und stimmt den Projektmanagementplan mit dem Programmleiter ab;
4. der Anwendervertreter verantwortet die Lösung.

Diese Art der Programmorganisation verändert die Rollen des Auftraggebers und des Projektleiters. Der Auftraggeber rapportiert sowohl der eigenen Stammorganisation als auch dem Programmauftraggeber und muss im Rahmen seiner Entscheide beide Instanzen entsprechend berücksichtigen. Der Projektleiter wird durch den Programmleiter koordiniert.

Programmorganisation 2

Eine bestimmte Stammorganisation verantwortet den Erfolg des Programms und aller daran beteiligten Projekte:

1. der Programmleiter (aus der Sicht des Projektes in der Hierarchieebene Steuerung, aus jener des Programms in der Hierarchieebene Führung) steuert das Projekt und führt (siehe Rollenbeschreibung Auftraggeber) den Projektleiter, die Verantwortung für den Projekterfolg obliegt hingegen dem Programmauftraggeber;
2. der Projektleiter führt das Projekt im Auftrag des Programmleiters und stimmt mit ihm den Projektmanagementplan ab;
3. der Anwendervertreter verantwortet die Lösung.

Diese Art der Programmorganisation verzichtet auf der Projektebene auf den Auftraggeber und ersetzt ihn durch den Programmleiter. Er übernimmt alle Aufgaben und Pflichten des Auftraggebers innerhalb eines Projekts. Der Projektleiter ist somit einem Programmleiter unterstellt, der in der Projektorganisation der Hierarchieebene Steuerung, in der Programmorganisation der Ebene Führung zugeordnet ist.

Übersicht der Rollen

Standardrollen

Die folgende Tabelle listet alle standardmässig vorgesehenen Rollen auf und zeigt deren Zuordnung zur Hierarchieebene und zur Partnergruppe.

Die mit einem Stern ( * ) markierten minimal zu besetzenden Rollen werden benötigt, um die Anforderungen der Governance zu erfüllen. Die drei markierten Rollen sind für das Projekt, ungeachtet der gewählten Vorgehensweise ( klassisch oder agil ), unentbehrlich und sind zwingend in der Partnergruppe Anwender angesiedelt. Sie müssen in jedem Projekt besetzt sein:

1. Der Auftraggeber hat die Gesamtverantwortung für das Vorhaben und das Erreichen der Ziele.
2. Der Projektleiter hat die alleinige Führungsverantwortung, bei agiler Lösungsentstehung darf er jedoch nicht in die Selbstorganisation des Entwicklungsteams eingreifen.
3. Der Anwendervertreter verantwortet die Produkt- beziehungsweise die fachliche Lösungsentstehung.

Weitere zwingend zu besetzende Rollen werden abhängig von den Projektanforderungen zugewiesen.

Die Ausführungsrollen, in Organigrammen mit Ausnahme des Anwendervertreters summarisch auch als Fachspezialisten bezeichnet, sind zahlreich und nicht abschliessend aufgeführt. Je nach Stammorganisation, oder der Art eines Vorhabens können weitere projektspezifische Ausführungsrollen dazukommen.

Bei agiler Vorgehensweise werden während der Phase Umsetzung alle am Vorhaben beteiligten Ausführungsrollen im Entwicklungsteam zusammengefasst. Die Rolle Entwicklungsteam ist eine Rollengruppe.

Individuelle Rollen

Ergänzend zu den standardmässig bereitgestellten Rollen besteht die Möglichkeit, eigene fach-, organisations- oder vorhabenspezifische Rollen in eigene Projekte zu integrieren. Dies wird durch HERMES-Online unterstützt und kommt insbesondere dann zum Tragen, wenn neue Module entwickelt und mit neuen Aufgaben und Ergebnissen versehen werden. Beispiele von individuellen Rollen sind Integrationsmanager, Logistiker, Immobilienverwalter, Einkäufer oder Facility Manager.

Rollenbesetzung

Allgemeine Erläuterungen

Für jede im Projekt benötigte Rolle wird die Rollenbesetzung festgelegt.

Die Rollenbesetzung erfolgt gemäss den Projektanforderungen. Sie berücksichtigt die im Projekt erforderliche Erfahrung, die benötigte Kapazität und die Verfügbarkeit der Rolleninhaber. Die konkrete Projektorganisation und die Rollenbesetzung werden im Projektmanagementplan festgehalten.

Bei der Rollenbesetzung müssen die folgenden Grundsätze beachtet werden, damit die Projekt-Governance eingehalten werden kann:

1. Eine Person kann mehrere Rollen wahrnehmen, sofern dadurch keine Interessenkonflikte entstehen.
2. Eine Rolle kann von mehreren Personen wahrgenommen werden, sofern die Rolle eine Mehrfachbesetzung zulässt. Es gibt z. B. meistens mehrere Tester in einem Projekt, jedoch nur einen Auftraggeber.

Nachfolgend sind Hinweise zur Rollenbesetzung einiger Rollen der Hierarchieebenen Steuerung, Führung und Ausführung aufgeführt.

Steuerung

Auftraggeber

1. Der Auftraggeber muss beim Anwender angesiedelt sein.
2. Der Auftraggeber muss eine einzige natürliche Person aus der Stammorganisation sein.
3. Der Auftraggeber initialisiert, finanziert und steuert das gesamte Vorhaben.
4. Der Auftraggeber muss das Projekt in der Führung der Stammorganisation und den Controlling- und Vorgabestellen vertreten und in der Stammorganisation hierarchisch entsprechend hoch angesiedelt sein.
5. Der Auftraggeber stellt sicher, dass die für den Projekterfolg massgebenden, vom Projektleiter identifizierten Stakeholder im Projekt vertreten sind.
6. Die Rollen Auftraggeber und Projektleiter dürfen nicht durch dieselbe Person besetzt werden.

Projektausschuss

1. Der Auftraggeber bestimmt die Mitglieder des Projektausschusses.
2. Für den Projekterfolg relevante Organisationen sind im Projektausschuss vertreten.
3. Der Auftraggeber legt das Stimmrecht der Mitglieder des Projektausschusses fest.

Qualitäts- und Risikomanager

1. Je nach Projektgrösse und Risiken beauftragt der Auftraggeber eine Stelle mit dem Qualitäts- und Risikomanagement. Sie rapportiert direkt an den Auftraggeber.
2. Die unabhängige Organisation, die den Qualitäts- und Risikomanager stellt, übernimmt keine weiteren Rollen im Projekt und muss die Unabhängigkeit des Mandats sicherstellen.

Führung

Projektleiter

1. Der Auftraggeber bestimmt den Projektleiter.
2. Der Projektleiter muss beim Anwender angesiedelt sein und ausschliesslich dessen Interessen im Projekt vertreten. Dies gilt auch dann, wenn der Rolleninhaber organisatorisch anderweitig unterstellt oder angesiedelt ist (z. B. externe Rekrutierung oder Poolorganisation). Auf eine Bereitstellung durch Partnergruppen Ersteller oder Betreiber sollte aufgrund von potenziellen Interessenkonflikten sowie wegen der Sicherstellung der Governance verzichtet werden.
3. Der Projektleiter führt das Projekt und verantwortet den reibungslosen Projektablauf inklusive aller Teilprojekte.
4. Der Projektleiter kann zugleich ein Teilprojektleiter sein.
5. Übernimmt der Projektleiter zusätzlich eine Ausführungsrolle, muss durch den Auftraggeber sichergestellt werden, dass genügend Kapazität für die Projektleitung zur Verfügung steht.

Teilprojektleiter

1. Der Projektleiter bestimmt den Teilprojektleiter.
2. Der Teilprojektleiter muss beim Anwender angesiedelt sein und ausschliesslich dessen Interessen im Projekt vertreten. Dies gilt auch dann, wenn der Rolleninhaber organisatorisch anderweitig unterstellt oder angesiedelt ist. Eine Bereitstellung durch Partnergruppen Ersteller oder Betreiber kann in Betracht gezogen werden (die Gesamtverantwortung obliegt dem Projektleiter).
3. Der Teilprojektleiter führt das Teilprojekt und verantwortet den reibungslosen Projektablauf gegenüber dem Projektleiter.
4. Übernimmt der Teilprojektleiter zusätzlich eine Ausführungsrolle, muss durch den Projektleiter sichergestellt werden, dass genügend Kapazität für die Teilprojektleitung zur Verfügung steht.

Ausführung

Generell

Die Verantwortung, Kompetenzen und Fähigkeiten aller Ausführungsrollen bleiben unabhängig davon, ob die Rollen in einem Projektteam, oder in einem Teilprojektteam mitwirken, stets unverändert.

Anwendervertreter

1. Der Auftraggeber bestimmt den Anwendervertreter.
2. Der Anwendervertreter muss beim Anwender angesiedelt sein. Auf eine Bereitstellung durch Ersteller oder Betreiber sollte aufgrund von potenziellen Interessenkonflikten verzichtet werden.
3. Der Anwendervertreter verantwortet die fachliche Ausgestaltung der Lösung.
4. Übernimmt der Anwendervertreter zusätzlich eine weitere Ausführungsrolle, muss durch den Auftraggeber sichergestellt werden, dass genügend Kapazität für die Anwendervertretung zur Verfügung steht.
5. Richtet sich bei der Erarbeitung der Lösung nach den zugeteilten Ressourcen aus.

Business Analyst

1. Der Business Analyst kann aufgrund seiner Kenntnisse zusätzlich die Rolle des Anwendervertreters übernehmen. Dies setzt jedoch fundierte Kenntnisse des betreffenden Fachbereichs voraus, für den die Lösung erarbeitet wird.

Tester

1. Jede im Projekt vertretene Partnergruppe (Anwender, Ersteller, Betreiber) testet in ihrem Verantwortungsbereich.

Testverantwortlicher

1. Jede im Projekt vertretene Partnergruppe (Anwender, Ersteller, Betreiber) kann in ihrem Verantwortungsbereich einen Testverantwortlichen einsetzen.

Erläuterung der Rollenbeschreibung

Die Rollen beschreiben die Verantwortung, die Kompetenz und die benötigten Fähigkeiten der Projektbeteiligten. Sie bilden die Grundlage für ein gemeinsames Verständnis. Die Rollen sind bestimmten Aufgaben und Ergebnissen zugeordnet.

Für jede Rolle gibt es eine Rollenbeschreibung, die stets gleich strukturiert ist:

1. Beschreibung
   vermittelt das Verständnis der Rolle.
2. Verantwortung
   beschreibt, sofern zutreffend, die Verantwortung der Rolle.
3. Kompetenzen
   beschreiben, sofern zutreffend, die Befugnisse der Rolle.
4. Fähigkeiten
   beschreiben, welche Kenntnisse eine Person benötigt, um die Rolle wahrnehmen zu können. Bei der Beschreibung der Fähigkeiten wird bewusst nicht zwischen Kenntnissen und Erfahrung unterschieden, da der Grad der benötigten Fähigkeiten stark vom Projekt abhängig ist.
5. Beziehungen  (sofern relevant)
   zeigen pro Modul, für welche konkreten Aufgaben die Rolle verantwortlich ist und welche weitere Rollen an der Ergebniserstellung beteiligt sind. Hat die Rolle keine Aufgabenverantwortung, werden Beziehungen nicht aufgeführt.
6. 1. Die für die Aufgabe verantwortliche Rolle trägt auch die Verantwortung für die Erarbeitung der Ergebnisse und für die Ergebnisse selbst.
   2. Die an der Erarbeitung beteiligten Rollen sind nicht abschliessend und müssen projektspezifisch festgelegt werden.

Beschreibung der Rollen

Steuerungsrollen

1. Projektausschuss
2. Qualitäts- und Risikomanager

Führungsrollen

1. Fachausschuss
2. Projektunterstützung
3. Teilprojektleiter

Ausführungsrollen

1. Betriebsverantwortlicher
2. Business Analyst
3. Entwickler
4. Entwicklungsteam
5. ISDS-Verantwortlicher
6. IT-Architekt
7. Tester
8. Testverantwortlicher