Governance

Governance di un progetto

Con governance si intende in generale la gestione e il controllo responsabile di un'azienda. La sua attuazione è soprattutto responsabilità del management dell'organizzazione permanente.

La governance di un progetto è parte della governance aziendale. Le seguenti caratteristiche di una buona governance di progetto rappresentano i requisiti per la conduzione e la gestione del progetto.

1. Pianificazione, conduzione e gestione di progetto effettive e funzionanti
2. Collaborazione costruttiva tra l'organizzazione di progetto e l'organizzazione permanente
3. Considerazione degli interessi degli stakeholder
4. Allineamento degli obiettivi definiti con i progetti dell'organizzazione permanente
5. Solida base per decisioni giuste, efficienti e trasparenti
6. Flusso di informazioni istituzionalizzate e puntuali, trasparenza nella comunicazione del progetto
7. Tracciabilità dello sviluppo del progetto ed eventuali modifiche degli obiettivi
8. Gestione adeguata dei rischi
9. Infrastruttura e organizzazione del progetto funzionale e adeguata
10. Impiego efficiente e sostenibile delle risorse

La gestione dei progetti HERMES è concepita in modo da garantire una buona governance di un progetto.

Attuazione di modifiche significative

Realizzazione della soluzione

Con l'attuazione della pianificazione aziendale tramite la gestione dei progetti HERMES, i progetti generano cambiamenti significativi.

Durante la fase Avvio sono approfonditi gli abbozzi della pianificazione aziendale. Alla fine della fase è elaborato un mandato di esecuzione con il quale il committente, d'intesa con l'organizzazione permanente, può decidere se proseguire il progetto e come affrontare lo sviluppo della soluzione.

L'organizzazione permanente nomina e attribuisce i ruoli decisivi del progetto al suo interno o all'interno del gruppo partner Utenti: dapprima il committente e poi, per il suo tramite, il capoprogetto e il rappresentante degli utenti. La direzione e gli organi regolatori e di controllo della gestione sono coinvolti nel progetto tramite i compiti decisionali e il reporting. Il committente è responsabile della costante comunicazione tra l'organizzazione permanente e l'organizzazione di progetto, il capoprogetto dell'identificazione e, in determinate circostanze, dell'acquisizione di stakeholder per il progetto e la relativa informazione mentre il rappresentante degli utenti della loro integrazione nell'esecuzione del progetto. Nell'ambito del progetto il committente è la massima istanza decisionale.

Utilizzo della soluzione

L'utilizzo

1. del prodotto elaborato o della prestazione inizia con la messa in servizio del prodotto e dell'organizzazione,
2. del sistema realizzato con l'attivazione dell'esercizio e
3. dell' organizzazione realizzata con l'attivazione dell'organizzazione.

Le condizioni per un utilizzo sostenibile sono create nel progetto. Il progetto termina quando l'esercizio è stabile, la soluzione è accettata e tutti i compiti finali necessari sono adempiuti. Durante la transizione dall'organizzazione di progetto all'organizzazione di applicazione, è assicurato che i ruoli richiesti per l'utilizzo siano coperti. Spesso vi fanno parte i ruoli del rappresentante degli utenti e del responsabile dell'esercizio. Il progetto si trasforma in applicazione. Se l'organizzazione permanente gestisce lo stesso portafoglio sia per i progetti che per le applicazioni, come è previsto anche nella gestione del portafoglio HERMES,cambia soltanto lo statuto che passa da progetto ad applicazione. Tuttavia, va notato che il progetto e l'applicazione si sovrappongono nel portfolio. Questo aspetto è particolarmente importante nello sviluppo di soluzioni agili. La direzione dell'utente e del produttore o dell'operatore restano in contatto anche durante il periodo di utilizzo. Il controllo sul successo di un progetto, ossia sul raggiungimento degli obiettivi prefissati, avviene durante il periodo utilizzo.

Tracciabilità degli approcci scelti

L'esecuzione responsabile di progetti comprende anche la scelta degli approcci adeguati. La decisione su come affrontare i progetti, se in modo classico oppure agile , deve essere presa di volta in volta poiché ogni progetto presenta caratteristiche diverse. Questo vale anche per i progetti all'interno di un programma. Anche più progetti informatici sviluppati parallelamente possono avere condizioni quadro completamente diverse che richiedono approcci diversi.

Per scegliere l'approccio, possono essere utilizzati diversi metodi e tecniche. Le esigenze degli organi regolatori e di controllo della gestione devono essere soddisfatte. La scelta dell'approccio deve essere tracciabile.

Autodeterminazione degli utenti sul progetto

In alcuni luoghi è diventata consuetudine che il prestatore di servizi o i gruppi partner produttori od operatori influenzino considerevolmente le attività del progetto, talvolta dominandole. Da un lato, questo va contro la comprensione dei ruoli e dei partner di HERMES e dall'altro, non permette agli utenti di assumersi completamente la responsabilità all'interno del progetto e quindi nemmeno di tutelare i propri interessi.

Essendo proprietari del progetto e utenti della soluzione, l'organizzazione permanente o il gruppo partner Utenti stanziano le risorse finanziarie per il progetto. Questo conferisce loro il diritto di decidere liberamente e senza restrizioni da parte di altri gruppi partner in merito alla struttura del progetto, al metodo di gestione applicato, all'approccio e anche di occupare i ruoli minimi obbligatori con risorse interne o esterne. Tuttavia, devono avvalersi di questo loro diritto e applicarlo conseguentemente, cosa che è sempre un loro dovere.

Per quanto riguarda l'autodeterminazione degli utenti sul progetto, sono particolarmente rilevanti i seguenti ruoli di progetto:

1. Committente
2. 1. Definisce il quadro per l'avvio del progetto e per lo sviluppo della soluzione.
   2. Stabilisce l'attribuzione dei ruoli in particolare del gruppo partner Utenti.
   3. Decide sul tipo di procedura di sviluppo ( classico , agile , ibrido ).
   4. Fa valere gli interessi della sua organizzazione permanente.
3. Capoprogetto
4. 1. Prepara le decisioni per la conduzione.
   2. Tutela gli interessi dell'organizzazione permanente.
   3. Gestisce i ruoli di tutti i gruppi partner.
   4. Impone la procedura scelta.
   5. Garantisce il reporting.
5. Rappresentante degli utenti
6. 1. Prepara le decisioni per la conduzione e la gestione.
   2. Valuta le varianti nell'interesse dell'organizzazione permanente.
   3. Supporta il capoprogetto nel tutelare gli interessi dell'organizzazione e nel reporting.

All'interno dell'organizzazione permanente i seguenti gruppi di ruoli sono confrontati con l'autodeterminazione:

1. Organi regolatori e di controllo della gestione
2. 1. Valutano il rispetto delle direttive sugli approcci nel mandato di esecuzione.
3. Direzione
4. 1. Esamina se le direttive e gli obiettivi dell'organizzazione permanente relativi al progetto sono adempiuti.

Integrazione nel portafoglio

La Figura 30 illustra una possibile suddivisione del portafoglio nell'organizzazione permanente. Spesso è insediato

1. nel Centro di competenze Gestione di progetti oppure
2. negli organi regolatori e di controllo della gestione.

Tuttavia, la responsabilità incombe di regola alla direzione.

La governance esige un impiego efficiente e sostenibile delle risorse; è necessario quindi valutare se avviare un progetto e se autorizzarne l'esecuzione in un secondo momento. Uno dei compiti dell'organizzazione permanente è quello di dirigere e di controllare la totalità dei progetti dell'organizzazione. Questo compito si realizza tramite la gestione del portafoglio progetti. Essa comprende l'assegnazione di priorità e il coordinamento dei progetti, l'attribuzione di risorse ai progetti e le decisioni su quali progetti avviare, quali attuare, quali realizzare, quali interrompere e quali portare a termine. Dal punto di vista dell'azienda, raggruppare il portafoglio progetti e il portafoglio applicazione in un portafoglio prodotto sovraordinato presenta vantaggi.

HERMES supporta l'integrazione dei progetti - e delle applicazioni - nella gestione del portafoglio, tra l'altro, con il modello a fasi (struttura di progetto coerente), con le fasi e i rilasci nonché le pietre miliari e il reporting.

Reporting

L'esigenza della governance di progetto di una comunicazione trasparente impone un reporting. Il reporting soddisfa inoltre anche un'altra esigenza della governance di progetto: la tracciabilità dello svolgimento. Il reporting è effettuato periodicamente secondo le direttive dell'organizzazione permanente.

Grazie ad esso, il flusso delle informazioni all'interno dell'organizzazione di progetto e verso l'organizzazione permanente viene formalmente regolamentato. Un reporting tempestivo costituisce un presupposto necessario per un'esecuzione responsabile dei compiti da parte degli organi competenti dell'organizzazione di progetto e dell'organizzazione permanente.

La trasparenza ottenuta grazie al reporting non è utile solamente all'organizzazione permanente e al committente, ma anche al capoprogetto poiché documenta la qualità dell'esecuzione del progetto. Il reporting prevede i risultati seguenti.

1. Rapporto sullo stato del progetto
   I rapporti sullo stato del progetto sono redatti periodicamente dall'inizio del progetto fino alla sua conclusione. A intervalli di tempo definiti dall'organizzazione permanente, la direzione del progetto, grazie al rapporto, informa il committente e l'organizzazione permanente sullo stato del progetto (confronto situazione prevista / situazione reale) e sul suo presunto svolgimento futuro (previsione).
2. Rapporto di fase
   Al termine delle fasi Progettazione, Realizzazione, Introduzione e Attuazione sono preparati per il committente i risultati della fase e la pianificazione dello svolgimento futuro del progetto, in modo che possa decidere il seguito delle operazioni (generalmente, l'avvio delle fasi).
3. Rapporto di rilascio (approccio agile )
   Durante la fase Attuazione sono preparati per il committente, alla fine di ogni rilascio, i relativi risultati in modo che possa essere informato sulla sua riuscita, sui progressi e sull'intero sviluppo. Se nella fase Avvio si constata che la decisione di autorizzare il rilascio deve essere presa a ogni volta, il rapporto di rilascio serve come base decisionale.
4. Valutazione finale del progetto
   Al termine della fase Conclusione è elaborata la valutazione finale del progetto. Essa favorisce un miglioramento continuo dell'organizzazione permanente sulla base delle esperienze fatte.

Come lo mostra la Figura 31, il reporting rimane coerente all'interno dell'organizzazione di progetto e verso l'organizzazione permanente, indipendentemente dall'approccio scelto. Questo permette di garantire la governance nell'ambito del reporting sia nell'approccio classico sia in quello agile .

Come complemento al reporting, sono forniti agli organi regolatori e di controllo della gestione risultati tecnici definiti (ad esempio l'architettura della soluzione) per loro opportuna verifica.

Adempimento dei requisiti della governance di progetto

Oggetto della verifica

Nell'ambito della valutazione di un progetto si verifica inoltre l'adempimento dei requisiti per una buona governance di progetto.

Di seguito è descritto, a fronte di ogni requisito, come i singoli elementi del metodo HERMES soddisfano questi requisiti.

Conduzione e gestione efficiente del progetto

1. Ruoli
   I ruoli sono un elemento centrale del metodo nel soddisfare l'esigenza di una conduzione e una gestione efficiente del progetto:
2. 1. La responsabilità per i compiti e i risultati è assegnata ai ruoli e ai partner definiti nel progetto.
   2. I ruoli sono attribuiti ai livelli gerarchici Conduzione, Gestione ed Esecuzione. In questo modo, la responsabilità dei ruoli diventa più visibile.
   3. I ruoli sono concretizzati nelle descrizioni dei ruoli, in cui sono specificati i compiti, le competenze, la responsabilità e le necessarie capacità per esercitare il ruolo.
   4. Per supportare il ruolo di committente, è definito un ruolo di gestore della qualità e dei rischi che procede a valutazioni indipendenti dell'esecuzione del progetto e formula raccomandazioni.
   5. Per supportare il ruolo di committente, è definito un ruolo di comitato di progetto che favorisce l'integrazione degli stakeholder nell'organizzazione di progetto a livello gerarchico Conduzione.
   6. Per supportare il ruolo di capoprogetto, nell'approccio classico è definito un gruppo di ruoli Comitato di esperti. In tal modo gli stakeholder possono essere coinvolti nell'organizzazione di progetto sia nell'ambito della gestione che a livello tecnico.
   7. Nel capitolo Organizzazione di progetto sono descritti gli aspetti da prendere in considerazione nell'attribuzione dei ruoli, affinché siano garantite una conduzione e una gestione efficienti del progetto.
3. Moduli e compiti
   I compiti di conduzione e di gestione sono descritti in modo esaustivo. Essi sono raggruppati nei moduli Conduzione del progetto e Gestione del progetto e sono quindi chiaramente visibili per il committente, il capoprogetto e gli altri partecipanti al progetto.

Ne risulta una grande trasparenza rispetto ai compiti e ai risultati che rientrano nella responsabilità del committente e del capoprogetto.

1. Risultati
   Alcuni risultati, i documenti minimi richiesti, devono essere elaborati in ogni progetto, in modo che quest'ultimo possa essere condotto e gestito. Fanno parte di questi risultati, ad esempio, il mandato di esecuzione o il piano di gestione progettuale. Dal punto di vista della governance sono definiti nel capitolo Risultati.
2. Reporting
   La conduzione del progetto richiede informazioni affidabili quanto a pianificazione, stato del progetto e previsioni preparate tramite il reporting.

Considerazione degli interessi degli stakeholder

1. Ruoli
   I ruoli di conduzione del progetto (committente), di gestione del progetto (capoprogetto) e di sviluppo specialistico del prodotto (rappresentante degli utenti) sono responsabili dei loro rispettivi compiti.
2. Compiti
3. 1. Il compito Gestire e informare gli stakeholder garantisce l'identificazione degli stakeholder e l'analisi dei loro interessi.
   2. Il compito Rappresentare gli interessi degli stakeholder garantisce che gli stakeholder possano apportare le loro idee ed esigenze nel progetto nonché, se necessario, coinvolgerli nel processo dello sviluppo.
4. Risultati
   La Lista Stakeholder e gli interessi degli stakeholder vengono creati per la prima volta nella fase Avvio e in seguito continuamente aggiornati nel corso del progetto.

Collaborazione tra l'organizzazione di progetto e l'organizzazione permanente

1. HERMES e la gestione del portafoglio
   HERMES supporta l'integrazione dei progetti nella gestione del portafoglio. Si vedano in proposito le spiegazioni qui sotto.
2. Fasi e pietre miliari
   Le fasi e le pietre miliari (con quality gate) favoriscono la collaborazione (ad es. quanto alle interfacce chiare).
3. Ruoli
   Il modello dei ruoli crea una chiara relazione tra l'organizzazione di progetto e l'organizzazione permanente, con i suoi organi regolatori e di controllo della gestione.
4. Compiti
   Numerosi compiti favoriscono la collaborazione tra l'organizzazione di progetto e l'organizzazione permanente. Ad esempio:
5. 1. i compiti decisionali relativi all'avvio del progetto, dell'esecuzione, delle fasi, del rilascio e alla conclusione del progetto;
   2. il compito Concordare e gestire le prestazioni;
   3. il compito Decidere l'architettura della soluzione;
   4. il compito Decidere in relazione al piano SIPD.

Allineamento degli obiettivi definiti con i progetti dell'organizzazione permanente

1. Fasi o rilasci
   Prima dell'avvio dell'esecuzione alla fine della fase Avvio e del rispettivo avvio della fase o dell'avvio di rilascio, gli obiettivi sono allineati, nell'ambito dei rispettivi compiti decisionali, con la strategia e gli obiettivi dell'organizzazione permanente.

Trasparenza nella comunicazione di progetto

1. Compiti
   La pianificazione della comunicazione viene elaborata con il compito Gestire e informare gli stakeholder. La comunicazione è effettuata in funzione dei destinatari.
2. Reporting
   Il reporting assicura la comunicazione interna al progetto tra la direzione del progetto e il committente, così come una considerazione e una valutazione globale realistiche e attuali nei confronti dell'organizzazione permanente.

Tracciabilità dell'evoluzione del progetto

1. Risultati
   I risultati prodotti nel corso del progetto documentano la sua evoluzione.
2. 1. L'evoluzione del progetto è documentata con il reporting periodico, che comprende il rapporto sullo stato del progetto e il rapporto di fase.
   2. In un verbale si registrano le decisioni concernenti il progetto e le riunioni.
   3. Le esperienze di progetto sono continuamente annotate.
   4. Nella valutazione finale del progetto si eseguono i confronti tra pianificazione e stato reale (confronto tra situazione auspicata e situazione reale) e sono registrate le constatazioni più importanti.
   5. Il piano di gestione progettuale è aggiornato costantemente e documenta lo stato attuale della pianificazione.
   6. Gli acquisti sono documentati in un rapporto di valutazione.
   7. Le modifiche sono gestite e annotate nella Lista Stato delle modifiche.

Gestione adeguata dei rischi

1. Risultati
   Il rapporto sullo stato del progetto contiene la valutazione attuale dei rischi e informa i destinatari sulla valutazione del capoprogetto.
2. Compiti
   La gestione dei rischi è assicurata costantemente grazie al compito Gestire i rischi.
3. Ruoli
   Al livello gerarchico Conduzione del progetto il ruolo di gestore della qualità e dei rischi supporta il committente con una valutazione indipendente del progetto.
4. Fasi o rilasci
   Se alla fine di una fase o un rilascio i rischi sono giudicati inaccettabili, occorre decidere i passi successivi ed eventualmente interrompere il progetto.
5. Moduli e scenari
   I moduli e gli scenari supportano tutti i partecipanti al progetto e l'organizzazione permanente per una comprensione comune dello svolgimento di un progetto con una caratteristica specifica. Ciò permette di evitare malintesi e diminuire in generale i rischi legati al progetto.

Impiego efficiente e sostenibile delle risorse

1. Moduli e scenari
   I moduli e gli scenari permettono una pianificazione efficiente del progetto.
2. Fase Avvio
   Alla fine della fase Avvio si verifica se è opportuno proseguire il progetto mediante un mandato di esecuzione. All'origine di una rinuncia possono esserci considerazioni di natura economica, rischi troppo elevati, l'irrealizzabilità o l'incompatibilità con gli obiettivi e le strategie dell'organizzazione.
3. Fasi, rilasci e pietre miliari
   Alla fine delle fasi o alla fine dei rilasci si verifica, nell'ambito dello sviluppo della soluzione, se è opportuno proseguire il progetto. All'origine di un'interruzione possono esserci, ad esempio, rischi troppo elevati, mancanza di benefici, costi crescenti ecc.
4. Indicazioni per l'applicazione
   Il capitolo Sostenibilità descrive come sono eseguiti in modo sostenibile i progetti, o come si ottengono risultati sostenibili, e quali criteri per la valutazione della sostenibilità devono essere utilizzati.