Governance

Projekt-Governance

Unter Governance wird allgemein die «verantwortungsvolle Unternehmungsführung und -kontrolle» verstanden. Sie muss insbesondere durch das Management der Stammorganisation umgesetzt werden.

Die Projekt-Governance ist ein Teil der Unternehmens-Governance. Die folgenden Kennzeichen guter Projekt-Governance stellen Anforderungen an die Projektsteuerung und Projektführung dar:

1. Effektive und funktionsfähige Projektplanung, -steuerung und -führung
2. Konstruktive Zusammenarbeit von Projektorganisation und Stammorganisation
3. Berücksichtigung der Stakeholderinteressen
4. Abstimmung der gesetzten Ziele mit Vorgaben der Stammorganisation
5. Solide Basis für richtige, effiziente und transparente Entscheidungen
6. Institutionalisierter und zeitgerechter Informationsfluss, Transparenz in der Projektkommunikation
7. Nachvollziehbarkeit der Projektdurchführung und etwaiger Zieländerungen
8. Angemessener Umgang mit Risiken
9. Funktionale und adäquate Projektorganisation und Projektinfrastruktur
10. Effizienter und nachhaltiger Ressourceneinsatz

HERMES-Projektmanagement ist darauf ausgerichtet, eine gute Projekt-Governance zu gewährleisten.

Umsetzung von bedeutenden Veränderungen

Erstellung der Lösung

Bei der durch HERMES-Projektmanagement unterstützten Umsetzung der Unternehmensplanung werden mittels Projekten bedeutende Veränderungen realisiert.

Während der Phase Initialisierung werden die Skizzen der Unternehmensplanung vertieft. Am Ende der Phase wird ein Durchführungsauftrag erarbeitet, damit der Auftraggeber in Abstimmung mit der Stammorganisation entscheiden kann, ob die Projektfortsetzung freigegeben und wie die Lösungsentstehung angegangen wird.

Die Stammorganisation ernennt und besetzt die entscheidenden Rollen des Projekts aus ihren eigenen Reihen bzw., aus der Partnergruppe Anwender. Zuerst den Auftraggeber und durch den Auftraggeber den Projektleiter und den Anwendervertreter. Die Leitung sowie die Controlling- und Vorgabestellen werden über Entscheidungsaufgaben und das Reporting in das Projekt eingebunden. Der Auftraggeber sorgt für die ständige Kommunikation zwischen Stamm- und Projektorganisation, der Projektleiter für die Identifizierung und u.U. für die Gewinnung der Stakeholder für das Projekt und deren Information und der Anwendervertreter für deren Einbindung in die Projektdurchführung. Im Rahmen des Projekts ist der Auftraggeber die oberste Entscheidungsinstanz.

Nutzung der Lösung

Die Nutzung

1. des erstellten Produkts oder der Dienstleistung beginnt mit der Aktivierung des Produkts und der Organisation,
2. des erstellten Systems mit der Aktivierung des Betriebs und
3. der erstellten Organisation mit der Aktivierung der Organisation.

Die Voraussetzungen für die nachhaltige Nutzung werden im Projekt geschaffen. Das Projekt wird abgeschlossen, wenn der Betrieb stabil erfolgt, die Lösung abgenommen und alle notwendigen Schlussaufgaben erledigt sind. Beim Übergang von der Projekt- zur Anwendungsorganisation wird sichergestellt, dass die für die Nutzung benötigten Rollen besetzt sind. Dazu gehören oft die Rollen des Anwendervertreters und des Betriebsverantwortlichen. Das Projekt wandelt sich zur Anwendung. Führt die Stammorganisation sowohl für Projekte als auch für Anwendungen das gleiche Portfolio, wie es auch im HERMES-Portfoliomanagement vorgesehen ist, ändert lediglich der Status von Projekt zu Anwendung. Es ist allerings zu berücksichtigen, dass sich das Projekt und die Anwendung im Portfolio überlappen. Dies kommt insbesondere bei der agilen Lösungsentstehung zum Tragen. Die Leitung des Anwenders und die des Erstellers bzw. Betreibers bleiben auch während der Periode der Nutzung in Verbindung. Die Erfolgskontrolle, ob die ursprünglich gesetzten Ziele letztlich erreicht wurden, geschieht während der Nutzung.

Nachvollziehbarkeit der gewählten Vorgehensweise

Zur verantwortungsvollen Projektdurchführung gehört auch die Wahl der geeigneten Vorgehensweise. Die Entscheidung, ob Projekte klassisch oder agil angegangen werden, muss auf Projektebene erfolgen, da jedes Vorhaben individuelle Charakteristiken aufweist. Dies gilt auch für Projekte in einem Programm. Auch mehrere IT-Projekte, die parallel abgewickelt werden, können durchaus unterschiedliche Rahmenbedingungen haben, die unterschiedliche Vorgehensweisen erfordern.

Für die Wahl der Vorgehensweise können verschiedene Methoden und Techniken verwendet werden. Die Anforderungen von Controlling- und Vorgabestellen müssen erfüllt werden. Die Wahl der Vorgehensweise muss nachvollziehbar sein.

Selbstbestimmung der Anwender über das Projekt

Manchenorts hat es sich eingebürgert, dass die Dienstleistungserbringer bzw. die Partnergruppen Ersteller oder Betreiber das Projektgeschehen massgeblich beeinflussen, teilweise nahezu dominieren. Dies widerspricht einerseits dem Rollen- und Partnerverständnis von HERMES. Anderseits können so die Anwender ihre Verantwortung im Projekt nicht vollumfänglich wahrnehmen und somit auch ihre Interessen nicht wahren.

Die Stammorganisation bzw. die Partnergruppe Anwender stellt als Inhaberin des Projekts und als Nutzerin der Lösung die finanziellen Ressourcen für das Projekt zur Verfügung. Dies gibt ihr das Recht, frei und ohne Einschränkung anderer Partnergruppen über die Projektstruktur, die angewandte Managementmethode und die Vorgehensweise zu entscheidenund auch die minimal zu besetzenden Rollen zwingend mit eigenen oder von ihr engagierten Personen zu besetzen. Allerdings muss sie von ihrem Recht auch Gebrauch machen und dies/sich konsequent durchsetzen. Dies wiederum gehört zu ihrer Pflicht.

In Bezug auf die Selbstbestimmung der Anwender über das Projekt sind die folgenden Projektrollen besonders relevant:

1. Auftraggeber
2. 1. Legt den Rahmen für die Projektinitialisierung und für die Lösungsentstehung fest.
   2. Bestimmt die Rollenbesetzung, insbesondere der Partnergruppe Anwender.
   3. Entscheidet über die Art des Entwicklungsvorgehens.
   4. Setzt die Interessen seiner Stammorganisation durch.
3. Projektleiter
4. 1. Bereitet die Entscheide der Steuerung vor.
   2. Wahrt die Interessen der Stammorganisation.
   3. Führt die Rollen aller Partnergruppen.
   4. Setzt das gewählte Vorgehen durch.
   5. Sichert das Reporting.
5. Anwendervertreter
6. 1. Bereitet die Entscheide der Steuerung und der Führung vor.
   2. Bewertet Varianten im Interesse der Stammorganisation.
   3. Unterstützt den Projektleiter bei der Wahrung der Interessen der Stammorganisation und beim Reporting.

In der Stammorganisation sind im Speziellen die folgenden Rollengruppen mit der Selbstbestimmung konfrontiert:

1. Controlling- und Vorgabestellen
2. 1. Beurteilen die Einhaltung der Vorgaben in Bezug auf die Vorgehensweise im Durchführungsauftrag.
3. Leitung
4. 1. Prüft, ob die Vorgaben und Ziele der Stammorganisation in Bezug auf das Projekt erfüllt sind.

Integration in das Portfolio

Die Abbildung 30 stellt eine mögliche Unterstellung des Portfolios in der Stammorganisation dar. Es ist oft

1. im Kompetenzzentrum Projektmanagement oder
2. bei den Controlling- und Vorgabestellen

angesiedelt. Die Verantwortung obliegt in der Regel jedoch der Leitung.

Die Governance-Anforderung eines effizienten und nachhaltigen Ressourceneinsatzes bedingt, dass beurteilt wird, ob ein Projekt gestartet und seine Durchführung später freigegeben werden soll. Eine Aufgabe der Stammorganisation ist es, die Gesamtheit der Projekte der Organisation übergeordnet zu steuern und zu kontrollieren. Dies erfolgt mit dem Projektportfoliomanagement. Es umfasst die übergeordnete Priorisierung und Koordination der Projekte, die Ressourcenzuweisung zu Projekten und die Entscheide darüber, welche Projekte initialisiert, umgesetzt, angehalten und beendet werden. Aus Unternehmenssicht werden mit Vorteil Projektportfolio und Anwendungsportfolio in einem übergeordneten Produktportfolio zusammengeführt.

HERMES unterstützt die Integration der Projekte - sowie der Anwendungen - in das Portfoliomanagement unter anderem mit dem Phasenmodell (übereinstimmende Projektstruktur), mit den Phasen und den Releases sowie mit Meilensteinen und mit Reporting.

Reporting

Die Forderung der Projekt-Governance nach einer transparenten Kommunikation bedingt ein Reporting. Das Reporting unterstützt ebenfalls die Anforderung der Projekt-Governance an die Nachvollziehbarkeit des Projektverlaufs. Das Reporting erfolgt periodisch entlang den Phasen gemäss den Vorgaben der Stammorganisation.

Mit dem Reporting wird der Informationsfluss in der Projektorganisation und gegenüber der Stammorganisation formell geregelt. Das zeitnahe Reporting ist eine Voraussetzung dafür, dass die verantwortlichen Stellen in der Projekt- und der Stammorganisation ihre Aufgaben verantwortungsvoll ausführen können.

Die mit dem Reporting erzielte Transparenz ist nicht nur für die Stammorganisation und den Auftraggeber, sondern auch für den Projektleiter von Nutzen, da es die Qualität der Projektdurchführung dokumentiert. Die folgenden Ergebnisse fallen beim Reporting an:

1. Projektstatusbericht
   Projektstatusberichte werden periodisch ab Projektbeginn bis Projektabschluss erstellt. In von der Stammorganisation definierten Zeitperioden informiert die Projektleitung mit dem Projektstatusbericht den Auftraggeber und die Stammorganisation über den Projektstand (Vergleich Plan/Ist) und den voraussichtlichen weiteren Verlauf (Prognose).
2. Phasenbericht
   Am Ende der Phasen Konzept, Realisierung, Einführung und Umsetzung werden die Ergebnisse der Phase und die Planung des weiteren Projektverlaufs für den Auftraggeber so aufbereitet, dass er den Entscheid zum weiteren Projektvorgehen (in der Regel zur Phasenfreigabe) treffen kann.
3. Releasebericht  ( agil )
   Während der Phase Umsetzung werden am Ende jedes Release die Ergebnisse des Release für den Auftraggeber so aufbereitet, dass er über den Releaseerfolg sowie den Fortschritt und die gesamte Entwicklung informiert ist. Wurde in der Initialisierungsphase festgelegt, dass der Entscheid Releasefreigabe jeweils getroffen werden muss, dient der Releasebericht der Entscheidungsfindung.
4. Projektschlussbeurteilung
   Am Ende der Phase Abschluss wird die Projektschlussbeurteilung erarbeitet. Sie dient der kontinuierlichen Verbesserung in der Stammorganisation aufgrund der gemachten Erfahrungen.

Wie die Abbildung 31 zeigt, bleibt das Reporting innerhalb der Projektorganisation und gegenüber der Stammorganisation einheitlich, gleichgültig, welches Entwicklungsvorgehen gewählt wird. Dadurch bleibt im Reportingbereich die Governance sowohl beim klassischen als auch beim agilen Entwicklungsvorgehen gewahrt.

Ergänzend zum Reporting werden definierte fachliche Ergebnisse den Controlling- und Vorgabestellen zur Prüfung zugestellt (Beispiel: Lösungsarchitektur).

Erfüllung der Anforderungen der Projekt-Governance

Prüfungsgegenstand

Bei der Beurteilung eines Projekts wird unter anderem geprüft, ob es die Anforderungen an die gute Projekt-Governance erfüllt.

Nachfolgend ist für jede Anforderung beschrieben, wie die einzelnen HERMESMethodenelemente deren Erfüllung unterstützen.

Funktionsfähige Projektsteuerung und -führung

1. Rollen
   Die Rollen sind ein zentrales Methodenelement, um die Anforderung an die funktionsfähige Projektsteuerung und Führung erfüllen zu können:
2. 1. Die Verantwortung für Aufgaben und Ergebnisse ist den definierten Rollen im Projekt zugewiesen.
   2. Die Rollen sind den Hierarchieebenen Steuerung, Führung und Ausführung zugeordnet. Damit wird die Verantwortlichkeit der Rollen zusätzlich sichtbar gemacht.
   3. Die Rollen sind mit Rollenbeschreibungen konkretisiert. Dabei sind die Aufgaben, Kompetenzen und die Verantwortung sowie die benötigten Fähigkeiten zur Ausübung der Rolle beschrieben.
   4. Zur Unterstützung der Rolle des Auftraggebers ist eine Rolle Qualitäts- und Risikomanager definiert. Dieser nimmt unabhängige Beurteilungen der Projektdurchführung vor und gibt Empfehlungen ab.
   5. Zur Unterstützung der Rolle des Auftraggebers ist eine Rollegruppe Projektausschuss definiert. Sie ermöglicht die Integration der Stakeholder in die Projektorganisation, auf der Hierarchieebene Steuerung.
   6. Zur Unterstützung der Rolle des Projektleiters ist beim klassischen Vorgehen eine Rollegruppe Fachausschuss definiert. Dadurch können die Stakeholder sowohl im Führungsbereich als auch auf der fachlichen Ebene in die Projektorganisation eingebunden werden.
   7. Im Kapitel Projektorganisation ist beschrieben, welche Aspekte bei der Rollenbesetzung berücksichtigt werden sollen, damit eine funktionsfähige Projektsteuerung und -führung sichergestellt ist.
3. Module und Aufgaben
   Die Aufgaben der Steuerung und der Führung sind umfassend beschrieben. Sie sind in den Modulen Projektsteuerung und Projektführung gruppiert und damit für Auftraggeber, Projektleiter und weitere Projektbeteiligte klar ersichtlich.

Dadurch besteht eine hohe Transparenz bezüglich der Aufgaben und Ergebnisse, die in die Verantwortung von Auftraggeber und Projektleiter fallen.

1. Ergebnisse
   In jedem Projekt müssen bestimmte Ergebnisse, die minimal geforderten Dokumente, erarbeitet werden, damit ein Projekt gesteuert und geführt werden kann. Dazu gehören beispielsweise der Durchführungsauftrag oder der Projektmanagementplan. Sie sind aus Sicht der Governance im Kapitel Ergebnisse definiert.
2. Reporting
   Die Projektsteuerung erfordert verlässliche Informationen über Planung, Projektstand und Prognosen. Diese werden über das Reporting bereitgestellt.

Berücksichtigung der Stakeholderinteressen

1. Rollen
   Die Rollen der Projektsteuerung (Auftraggeber), der Projektführung (Projektleiter) und der fachlichen Produktentwicklung (Anwendervertreter) sind verantwortlich für die entsprechenden Aufgaben.
2. Aufgaben
3. 1. Mit der Aufgabe Stakeholder managen und informieren wird sichergestellt, dass die Stakeholder identifiziert und ihre Interessen analysiert werden.
   2. Mit der Aufgabe Stakeholderinteressen vertreten wird sichergestellt, dass die Stakeholder ihre Ideen und Forderungen in das Projekt einbringen können und bei Bedarf in das Entwicklungsgeschehen eingebunden werden.
4. Ergebnisse
   Die Stakeholderliste und die Stakeholderinteressen werden erstmals in der Phase Initialisierung erstellt und im Projektablauf kontinuierlich weitergeführt.

Zusammenarbeit von Projektorganisation und Stammorganisation

1. HERMES und Portfoliomanagement
   HERMES unterstützt die Integration der Projekte in das Portfoliomanagement.
2. Phasen und Meilensteine
   Die Phasen und Meilensteine (mit Quality Gates) unterstützen die Zusammenarbeit (z. B. hinsichtlich klarer Schnittstellen).
3. Rollen
   Das Rollenmodell schafft eine klare Beziehung zwischen der Projektorganisation und der Stammorganisation mit ihren Controlling- und Vorgabestellen.
4. Aufgaben
   Mehrere Aufgaben unterstützen die Zusammenarbeit von Projektorganisation und Stammorganisation. Beispielsweise:
5. 1. die Entscheidungsaufgaben zu Projektinitialisierungsfreigabe, Durchführungsfreigabe, Phasenfreigabe, Releasefreigabe und Projektabschluss;
   2. die Aufgabe Leistungen vereinbaren und steuern;
   3. die Aufgabe Entscheid Lösungsarchitektur treffen;
   4. die Aufgabe Entscheid ISDS-Konzept treffen.

Abstimmung der gesetzten Ziele mit Vorgaben der Stammorganisation

1. Phasen bzw. Releases
   Vor der Durchführungsfreigabe am Ende der Phase Initialisierung und der jeweiligen Phasenfreigabe bzw. der Releasefreigabe werden die Ziele im Rahmen der jeweiligen Entscheidungsaufgaben mit der Strategie und den Zielen der Stammorganisation abgestimmt.

Transparenz in der Projektkommunikation

1. Aufgaben
   Mit der Aufgabe Stakeholder managen und informieren wird die Kommunikationsplanung erarbeitet. Die Kommunikation wird zielgruppenorientiert geführt.
2. Reporting
   Das Reporting stellt die projektinterne Kommunikation zwischen Projektleitung und Auftraggeber sowie eine realistische und zeitnahe Gesamtbetrachtung und -bewertung gegenüber der Stammorganisation sicher.

Nachvollziehbarkeit des Projektverlaufs

1. Ergebnisse
   Die im Projektverlauf anfallenden Ergebnisse dokumentieren den Projektverlauf.
2. 1. Mit dem periodischen Reporting, das den Projektstatusbericht und den Phasenbericht umfasst, wird der Projektablauf dokumentiert.
   2. Projektentscheide werden festgehalten und Sitzungen protokolliert.
   3. Projekterfahrungen werden laufend festgehalten.
   4. In der Projektschlussbeurteilung werden die Plan- und Ist-Werte verglichen (Soll-Ist-Vergleich) und wesentliche Erkenntnisse festgehalten.
   5. Der Projektmanagementplan wird laufend nachgeführt und dokumentiert den jeweiligen Planungsstand.
   6. Beschaffungen werden mit einem Evaluationsbericht dokumentiert.
   7. Änderungen werden in der Änderungsstatusliste geführt und festgehalten.

Angemessener Umgang mit Risiken

1. Ergebnisse
   Der Projektstatusbericht enthält die aktuelle Risikobeurteilung und informiert die Empfänger über die Beurteilung des Projektleiters.
2. Aufgaben
   Mit der Aufgabe Risiken managen wird das Risikomanagement kontinuierlich geführt.
3. Rollen
   Auf Hierarchieebene Projektsteuerung unterstützt die Rolle des Qualitäts- und Risikomanagers den Auftraggeber mit einer unabhängigen Beurteilung des Projekts.
4. Phasen bzw. Releases
   Werden am Ende einer Phase oder eines Release die Risiken als nicht tragbar beurteilt, muss über das weitere Vorgehen befunden und das Projekt eventuell abgebrochen werden.
5. Module und Szenarien
   Module und Szenarien unterstützen alle Projektbeteiligten und die Stammorganisation im gemeinsamen Verständnis, wie ein Projekt einer spezifischen Charakteristik abgewickelt wird. Dadurch können Missverständnisse vermieden und die Projektrisiken insgesamt gesenkt werden.

Effizienter und nachhaltiger Ressourceneinsatz

1. Module und Szenarien
   Module und Szenarien ermöglichen die effiziente Planung.
2. Phase Initialisierung
   Am Ende der Phase Initialisierung wird geprüft, ob es sinnvoll ist, mittels eines Durchführungsauftrags das Projekt fortzusetzen. Mögliche Gründe, dies nicht zu tun, sind fehlende Wirtschaftlichkeit, zu hohe Risiken, fehlende Realisierbarkeit, fehlende Übereinstimmung mit den Zielen und Strategien der Organisation.
3. Phasen, Releases und Meilensteine
   Am Ende der Phasen oder am Ende der Release wird im Rahmen der Lösungsentstehung geprüft, ob es sinnvoll ist, das Projekt weiterzuführen. Die möglichen Gründe für einen Abbruch sind z. B. zu hohe Risiken, ausbleibender Nutzen, ausufernde Kosten, usw.
4. Hinweise zur Anwendung
   Das Kapitel Nachhaltigkeit beschreibt, wie Projekte nachhaltig durchgeführt bzw. wie nachhaltige Ergebnisse erzielt und welche Kriterien zur Beurteilung der Nachhaltigkeit herangezogen werden.