Gouvernance

Gouvernance de projet

Par gouvernance on entend généralement la gestion et le contrôle responsables de l'entreprise. Sa mise en æuvre incombe principalement à la direction de l'organisation permanente.

La gouvernance de projet est une partie de la gouvernance d'entreprise. Les critères de bonne gouvernance de projet présentés ci-dessous doivent être considérés comme des exigences pour le pilotage et la conduite du projet.

1. planification, pilotage et conduite de projet efficaces et fonctionnels
2. collaboration constructive entre l'organisation de projet et l'organisation permanente
3. prise en compte des intérêts des parties prenantes
4. harmonisation des objectifs avec les prescriptions de l'organisation permanente
5. mise en place d'une base solide pour que les décisions soient correctes, efficaces et transparentes
6. informations circulant en temps voulu et de manière institutionnalisée, transparence dans la communication relative au projet
7. suivi de la mise en æuvre du projet et des éventuels changements d'objectifs
8. gestion adéquate des risques
9. infrastructure de projet et organisation de projet fonctionnelles et adéquates
10. utilisation efficiente et durable des ressources

La gestion de projet HERMES vise à garantir une bonne gouvernance de projet.

Mise en æuvre de changements importants

Élaboration de la solution

Les projets découlant de la mise en æuvre de la planification d'entreprise assistée par HERMES permettent de réaliser des changements importants.

La phase d'initialisation est l'occasion d'approfondir les ébauches de planification d'entreprise. À la fin de cette phase, un mandat d'exécution est établi afin que le mandant puisse décider, en accord avec l'organisation permanente, s'il libère la suite du projet et comment la solution doit être élaborée.

L'organisation permanente définit et attribue les rôles décisifs du projet à certains de ses membres ou à des personnes du groupe de partenaires Utilisateurs. Elle nomme d'abord le mandant, puis, par son intermédiaire, le chef de projet et le représentant des utilisateurs. La direction et les organes de prescription et de contrôle de gestion sont intégrés au projet via les tâches de décision et de reporting. Le mandant assure une communication permanente entre l'organisation permanente et l'organisation de projet, le chef de projet veille à ce que les parties prenantes soient identifiées et, le cas échéant, recrutées et informées. Enfin le représentant des utilisateurs veille à ce que les parties prenantes soient impliquées dans la réalisation du projet. Le mandant reste l'instance décisionnelle suprême dans le cadre du projet.

Utilisation de la solution

L'utilisation commence à des moments différents:

1. celle du produit ou du service au moment de l'activation du produit et des structures organisationnelles
2. celle du système au moment de l'activation de l'exploitation
3. celle des structures organisationnelles au moment de leur activation

Les conditions visant une utilisation durable sont préparées lors du projet. Le projet est clos lorsque l'exploitation est stable, que la solution a été validée et que toutes les tâches de finalisation ont été accomplies. Lors du passage de l'organisation du projet à l'organisation de l'application, il faut veiller à ce que les rôles nécessaires à l'utilisation soient attribués. Il s'agit souvent des rôles de représentant des utilisateurs et de responsable de l'exploitation. Le projet se transforme en application. Si l'organisation permanente gère le même portefeuille pour les projets et les applications, comme cela est aussi prévu dans la gestion de portefeuille HERMES, seul le statut se transforme en application. Il s'agit toutefois de tenir compte du fait que le projet et l'application se chevauchent dans le portefeuille, ce qui revêt une importance surtout dans le cadre de la création agile de la solution. Les directions de l'utilisateur et du producteur, ou de l'exploitant, restent en contact pendant la période d'utilisation. Pendant cette période, un contrôle permet d'évaluer si les objectifs fixés au départ ont été atteints.

Suivi de l'approche choisie

Pour mener un projet de manière responsable, il faut aussi choisir une approche appropriée. La décision d'opter pour une approche classique ou agile doit être prise au niveau du projet, car chaque projet présente ses propres caractéristiques. Cela vaut aussi pour les projets issus d'un même programme. Même lorsque des projets informatiques sont menés en parallèle, il se peut qu'ils s'inscrivent dans des cadres différents, et donc qu'ils nécessitent des approches, elles aussi, différentes.

Différentes méthodes et techniques peuvent être utilisées pour déterminer quelle approche choisir. Les exigences des organes de contrôle et de prescription doivent être satisfaites. Il doit être possible de savoir après coup pourquoi telle approche a été choisie.

Autodétermination des utilisateurs en ce qui concerne le projet

Dans certains contextes, il est devenu habituel que les prestataires de services, c'est-à-dire les groupes de partenaires Producteurs et Exploitants influencent de manière déterminante le déroulement du projet, voire le dominent. Cela est contraire à la manière dont HERMES envisage les rôles et les partenaires. Du reste, cela ne permet aux utilisateurs ni d'assumer pleinement leur responsabilité dans le projet ni de défendre leurs intérêts.

L'organisation permanente, à savoir le groupe de partenaires Utilisateurs, met à disposition les ressources financières pour le projet en tant que propriétaire du projet et utilisateur de la solution. Cela lui donne le droit non seulement de décider librement et sans restriction de la part des autres groupes de partenaires de la structure du projet, de la méthode de gestion à utiliser et de l'approche à adopter, mais aussi de pourvoir les rôles à attribuer au minimum avec son propre personnel ou avec du personnel qu'elle a engagé. Toutefois, c'est à elle de faire usage de son droit et de faire en sorte que ce principe soit respecté de manière conséquente. Elle est même tenue d'y veiller.

En ce qui concerne l'autodétermination des utilisateurs dans le projet, les rôles suivants sont particulièrement importants:

1. Mandant
2. 1. définir le cadre de l'initialisation du projet et de l'élaboration de la solution
   2. attribuer les rôles, en particulier ceux du groupe de partenaires Utilisateurs
   3. décider de l'approche à adopter pour le développement (classique , agile , hybride )
   4. défendre les intérêts de son organisation permanente
3. Chef de projet
4. 1. prépare les décisions du pilotage
   2. défendre les intérêts de l'organisation permanente
   3. gérer les rôles de tous les groupes de partenaires
   4. faire appliquer la procédure choisie
   5. assure le reporting
5. Représentant des utilisateurs
6. 1. préparer les décisions du pilotage et de la conduite
   2. évaluer les variantes dans l'intérê de l'organisation permanente
   3. aider le chef de projet à défendre les intérêts de l'organisation permanente et dans les tâches de reporting

Dans l'organisation permanente, ce sont en particulier les groupes de rôles suivants qui sont touchés par la question de l'autodétermination:

1. Organes de prescription et de contrôle de gestion
2. 1. vérifier si les directives de procédure de l'ordre d'exécution sont respectées
3. Direction
4. 1. vérifier si les directives et les objectifs de l'organisation permanente sont remplis en ce qui concerne le projet

Intégration dans le portefeuille

La Figure 30 montre une manière dont le portefeuille peut être intégré dans l'organisation permanente. Il est souvent rattaché:

1. au Project Management Office (PMO) ou
2. aux organes de prescription et de contrôle de gestion.

La responsabilité incombe toutefois généralement à la direction.

La gouvernance exigeant une utilisation efficiente et durable des ressources, il est nécessaire d'évaluer si un projet doit être lancé et son exécution libérée par la suite. Une des tâches de l'organisation permanente consiste à piloter et à contrôler de manière générale l'ensemble des projets de l'organisation. Réalisée au moyen de la gestion du portefeuille de projets, cette tâche englobe la définition d'un ordre des priorités, la coordination des projets, l'attribution des ressources aux projets et les décisions de lancer, de mettre en æuvre, d'interrompre et de clore tel ou tel projet. Du point de vue de l'entreprise, il est avantageux de réunir le portefeuille de projets et le portefeuille d'applications dans un portefeuille de produits.

HERMES aide à intégrer les projets, et les applications, dans la gestion de portefeuille, entre autres grâce au modèle de phases (structure de projet harmonisée), aux phases et aux releases ainsi qu'aux jalons et avec le reporting.

Reporting

Le reporting est nécessaire, car la gouvernance de projet exige une communication transparente et un suivi du déroulement du projet. Le reporting est effectué périodiquement, tout au long des phases, selon les prescriptions de l'organisation permanente.

Le reporting permet de formaliser la circulation des informations au sein de l'organisation de projet et entre celle-ci et l'organisation permanente. Ils permettent aux organes compétents de l'organisation de projet et de l'organisation permanente de remplir leurs tâches de manière responsable.

Il garantit une transparence utile non seulement pour l'organisation permanente et le mandant, mais aussi pour le chef de projet, car il documente la qualité de l'exécution du projet. Le reporting comprend les résultats suivants:

1. Rapport sur l'état du projet
   Un rapport sur l'état du projet est établi périodiquement, du début à la fin du projet. La direction du projet le rédige, selon la périodicité définie par l'organisation permanente, pour communiquer à l'interne et au mandant l'état du projet (comparaison entre objectifs visés et objectifs atteints) et la suite probable de son déroulement (prévisions).
2. Rapport de phase
   À la fin des phases de conception, de réalisation, de déploiement et de mise en æuvre, les résultats de la phase et la planification des travaux suivants sont préparés pour le mandant afin qu'il puisse prendre sa décision concernant la suite du projet (en règle générale, la libération de la phase).
3. Rapport de release (agile )
   Pendant la phase de mise en æuvre, à la fin de chaque release, les résultats du release sont préparés pour le mandant afin qu'il soit informé de la réussite du release ainsi que de l'avancement et du développement global. Si, lors de la phase d'initialisation, il a été prévu que chaque libération de release devait faire l'objet d'une décision, le rapport de release doit servir à prendre celle-ci.
4. Evaluation finale du projet
   L'évaluation finale du projet a lieu à la fin de la phase de clôture. Elle sert à améliorer continuellement l'organisation permanente sur la base des expériences faites.

Comme le montre la figure 31, le reporting reste uniforme au sein de l'organisation du projet et vis-à-vis de l'organisation permanente, quelle que soit la méthode de développement choisie. Ainsi, en ce qui concerne les rapports, la gouvernance est préservée, dans le développement classique comme dans le développement agile .

En complément aux rapports, certains résultats spécifiques (par ex. l'architecture de la solution) sont transmis pour vérification aux organes de prescription et de contrôle de gestion.

Respect des exigences de la gouvernance de projet

Objet de l'examen

Lors de l'évaluation d'un projet, on vérifie notamment si les exigences concernant la bonne gouvernance du projet sont remplies.

Les paragraphes suivants décrivent les éléments de la méthode HERMES qui permettent de remplir chacune de ces exigences.

Pilotage et conduite de projet fonctionnels

1. Rôles
   Les rôles sont essentiels si l'on veut que le pilotage et la conduite d'un projet soient fonctionnels:
2. 1. Les tâches et les résultats sont attribués aux rôles définis pour le projet.
   2. Les rôles sont attribués aux niveaux hiérarchiques du pilotage, de la conduite et de l'exécution. La responsabilité des rôles devient ainsi plus visible.
   3. Les descriptions de rôles apportent toutes les précisions utiles: tâches, compétences, responsabilités et qualifications requises.
   4. Un rôle de gestionnaire de la qualité et des risques a été défini pour assister le rôle de mandant. Le gestionnaire évalue l'exécution du projet de manière indépendante et donne des recommandations.
   5. Un groupe de rôles comité de pilotage a été défini pour soutenir le rôle de mandant. Le comité intègre les parties prenantes dans l'organisation du projet, au niveau hiérarchique du pilotage.
   6. Un groupe de rôles de comité spécialisé a été défini dans la procédure classique pour soutenir le rôle de chef de projet. Ainsi, les parties prenantes peuvent être intégrées dans l'organisation de projet sur les plans de la conduite et des activités spécialisées.
   7. Le chapitre « organisation de projet » décrit quels aspects doivent être pris en compte lors de l'attribution des rôles pour garantir un pilotage et une conduite de projet fonctionnels.
3. Modules et tâches
   Les tâches de pilotage et de conduite sont décrites de manière détaillée. Pour faciliter le travail du mandant, du chef de projet et des autres participants, ces tâches regroupées dans les modules « pilotage du projet » et « conduite du projet ».

Il en résulte une grande transparence en ce qui concerne les tâches et les résultats incombant au mandant et au chef de projet.

1. Résultats
   Pour qu'un projet puisse être piloté et conduit, certains résultats minimaux doivent être produits. En font partie, par exemple, le mandat d'exécution et le plan de gestion du projet. Les résultats minimaux du point de vue de la gouvernance sont définis dans le chapitre « résultats ».
2. Reporting
   Le pilotage de projet nécessite des informations fiables sur la planification, l'état d'avancement du projet et les prévisions. Ces informations sont fournies par le reporting.

Prise en compte des intérêts des parties prenantes

1. Rôles
   Les rôles attribués au pilotage du projet (mandant), à la conduite du projet (chef de projet) et au développement du produit (représentant des utilisateurs) sont responsables de leurs tâches respectives.
2. Tâches
3. 1. La tâche « gérer et informer les parties prenantes » garantit l'identification des parties prenantes et l'analyse de leurs intérêts.
   2. La tâche « représenter les intérêts des parties prenantes » garantit que les parties prenantes puissent exprimer leurs idées et leurs demandes dans le cadre du projet et qu'elles soient si nécessaire impliquées dans le processus de développement.
4. Résultats
   La liste et les intérêts des parties prenantes sont établis pour la première fois dans la phase d'initialisation. Ils sont actualisés en permanence pendant le déroulement du projet.

Collaboration entre l'organisation de projet et l'organisation permanente

1. HERMES et gestion de portefeuille
   HERMES soutient l'intégration des projets dans la gestion de portefeuille. Voir les explications ci-dessous.
2. Phases et jalons
   Les phases et les jalons (avec des Quality Gates) favorisent la collaboration (par ex. en ce qui concerne la clarté des interfaces).
3. Rôles
   Le modèle de rôles crée une relation claire entre l'organisation de projet et l'organisation permanente avec ses organes de prescription et de contrôle de gestion.
4. Tâches
   Plusieurs tâches favorisent la collaboration entre l'organisation de projet et l'organisation permanente, par exemple:
5. 1. décider de la libération de l'initialisation du projet, de l'exécution, des différentes phase et des releases, ainsi que de la clôture du projet
   2. définir et piloter les prestations
   3. décider de l'architecture de la solution
   4. décider du concept SIPD

Harmonisation des objectifs fixés avec les directives de l'organisation permanente

1. Phases, resp. releases
   Avant la libération de l'exécution à la fin de la phase d'initialisation et la libération de chaque phase ou release, les objectifs sont harmonisés avec la stratégie et les objectifs de l'organisation permanente dans le cadre des tâches décisionnelles correspondantes.

Transparence dans la communication du projet

1. Tâches
   La tâche « gérer et informer les parties prenantes » permet de planifier la communication. La communication est conçue en fonction des groupes cibles.
2. Reporting
   le reporting garantit la communication interne entre la direction du projet et le mandant et fournissent à l'organisation permanente une vue d'ensemble exacte du projet en temps réel.

Traçabilité du déroulement du projet

1. Résultats
   Les résultats produits au fur et à mesure documentent l'évolution du projet.
2. 1. Le déroulement du projet est documenté au moyen du reporting, notamment le rapport sur l'état du projet et les rapports de phase.
   2. Les décisions concernant le projet sont consignées et les réunions font l'objet d'un procès-verbal.
   3. Les expériences réalisées dans le cadre du projet sont consignées au fur et à mesure.
   4. L'évaluation finale du projet présente les comparaisons entre les objectifs visés et les objectifs atteints, ainsi que les constatations importantes qui ont été faites en cours de route.
   5. Le plan de gestion du projet est actualisé en permanence et documente l'état de la planification.
   6. Les achats sont documentés au moyen d'un rapport d'évaluation.
   7. Les modifications sont consignées dans la liste de l'état des modifications.

Gestion adéquate des risques

1. Résultats
   Le rapport sur l'état du projet contient l'évaluation des risques et informe les destinataires de l'évaluation du chef de projet.
2. Tâches
   Les risques sont gérés en continu dans le cadre de la tâche « gérer les risques ».
3. Rôles
   Au niveau hiérarchique du pilotage du projet, le rôle de gestionnaire de la qualité et des risques assiste le mandant en réalisant une évaluation indépendante du projet.
4. Phases, resp. releases
   Si, à la fin d'une phase ou d'une release, les risques sont jugés inacceptables, il convient de repenser la suite du projet, voire de l'interrompre.
5. Modules et scénarios
   Grâce aux modules et aux scénarios, tous les participants au projet, ainsi que l'organisation permanente, comprennent ensemble comment un projet spécifique se déroule. Cela permet d'éviter les malentendus et de réduire globalement les risques liés au projet.

Utilisation efficiente et durable des ressources

1. Modules et scénarios
   Les modules et les scénarios permettent une planification efficace.
2. Phase d'initialisation
   À la fin de la phase d'initialisation, il convient de contrôler s'il est judicieux de continuer le projet, le cas échéant au moyen d'un mandat d'exécution. Le projet peut être interrompu parce qu'il n'est pas rentable, qu'il comporte des risques trop élevés, qu'il n'est pas réalisable ou qu'il ne répond pas aux objectifs, aux stratégies et aux priorités de l'organisation.
3. Phases, releases et jalons
   À la fin d'une phase ou d'un release, il convient de vérifier, dans le cadre de l'élaboration de la solution, s'il est pertinent de poursuivre le projet. Le projet peut être abandonné notamment s'il n'apporte aucun bénéfice ou si les risques ou les coûts sont trop élevés.
4. Remarques concernant l'application
   Le chapitre « Durabilité » décrit comment tenir compte des aspects liés au développement durable lors de l'exécution de projets, c'est-à-dire comment obtenir des résultats durables et quels critères doivent être utilisés pour évaluer la durabilité.