Governance

Informazioni generali

Con governance si intende in generale la gestione e il controllo responsabile di un'azienda. La sua attuazione è soprattutto responsabilità del management.

La governance di un progetto è parte della governance aziendale. Una buona governance di progetto presenta le seguenti caratteristiche:

  1. guida e gestione di progetto efficienti
  2. considerazione degli interessi degli stakeholder
  3. collaborazione tra l'organizzazione di progetto e l'organizzazione permanente
  4. allineamento degli obiettivi del progetto con le strategie e gli obiettivi dell'organizzazione permanente
  5. trasparenza nella comunicazione di progetto
  6. tracciabilità della realizzazione del progetto
  7. gestione adeguata dei rischi
  8. impiego efficiente e sostenibile delle risorse

Le caratteristiche di una buona governance di progetto rappresentano i requisiti per la guida e la realizzazione del progetto.

Processi aziendali e HERMES

Oltre a svolgere le loro attività operative, le aziende devono far fronte a dei continui cambiamenti, necessari per poter rispondere alle sfide attuali e future. Come si può vedere dalla figura 25, un'azienda dispone di processi e metodi per

  1. sostenere l'elaborazione della pianificazione aziendale,
  2. accompagnare l'attuazione della pianificazione aziendale e
  3. assicurare l'utilizzo dei risultati.
Figura 25: I processi aziendali nell’ottica di HERMES
Figura 25: I processi aziendali nell’ottica di HERMES

Elaborazione della pianificazione aziendale

Punti essenziali della pianificazione aziendale

Con l'elaborazione della pianificazione aziendale, si assegnano le priorità ai progetti e si pianificano le risorse necessarie alla loro attuazione, in modo che ve ne siano sufficientemente a disposizione.

La pianificazione aziendale è basata su una descrizione delle necessità, ricavate da un processo operativo, dalle idee per future soluzioni informatiche o da piani strategici. Questi abbozzi sommari vengono spesso definiti come studio e non generano normalmente dei costi esterni.

Se i partner appartengono alla stessa organizzazione (p. es. un'amministrazione pubblica), essi sono in già in contatto fra loro durante la pianificazione aziendale. Tra l'account manager del produttore o dell'operatore e la direzione dell'utente vi è un tempestivo scambio d'informazioni, a seconda del tipo di relazione d'affari; in questo modo le risorse necessarie sono disponibili in quantità sufficiente per tutti i partner interessati. Inoltre, si prendono in considerazione anche le direttive specifiche all'organizzazione. In base alla pianificazione aziendale, l'organizzazione permanente decide quali progetti avviare. Dal momento in cui si decide di avviare un progetto, esso viene eseguito con HERMES e integrato nel portafoglio progetti dell'organizzazione permanente.

Attuazione della pianificazione aziendale

Nell'ambito dell'attuazione della pianificazione aziendale per realizzare cambiamenti significativi si avvia un progetto. Per realizzare progetti meno significativi, che comportano pochi rischi e hanno un minor grado di complessità, vengono invece il più delle volte assegnati degli incarichi. La definizione di cosa sia un progetto dipende principalmente dall'azienda considerata, e da quest'ultima dev'esserne regolamentata in maniera vincolante. HERMES 5 sostiene l'attuazione della pianificazione aziendale con progetti.

HERMES 5 definisce la collaborazione tra i partner del progetto e li sostiene nelle fasi di avvio, concezione, realizzazione e introduzione del risultato e nella messa a disposizione della organizzazione d'esercizio necessaria. HERMES 5 descrive ruoli, risultati e compiti dei partner (utente, produttore e operatore) e fornisce la trasparenza necessaria alla collaborazione. Nella fase di Avvio vengono approfonditi gli abbozzi o gli studi della pianificazione aziendale; inoltre si elaborano e si valutano le alternative. Per l'alternativa scelta viene elaborato un mandato di progetto, in modo che l'organizzazione permanente, al termine della fase di Avvio, possa decidere l'avvio del progetto.

Il progetto si mantiene in stretto rapporto con l'organizzazione permanente dell'utente. La direzione e gli organi regolatori e di controllo di gestione vengono coinvolti nel progetto tramite i compiti decisionali e il reporting. Il committente si occupa della comunicazione costante tra l'organizzazione permanente e quella del progetto.

Utilizzo dei risultati

L'utilizzo dei risultati di un progetto inizia con la messa in servizio. Le condizioni per un utilizzo sostenibile vengono create nel progetto. Il progetto termina quando l'esercizio è stabile e quando sono accettati i risultati. I partner si assicurano che i ruoli necessari all'utilizzo siano stati attribuiti, questi ruoli sono generalmente il responsabile dei processi operativi, il responsabile dell'applicazione e il responsabile dell'esercizio. La direzione dell'utente e l'account manager del produttore o dell'operatore restano in contatto anche durante il periodo di utilizzo. Il controllo sul successo di un progetto, ossia sul raggiungimento dei suoi obiettivi, avviene durante il periodo utilizzo.

Integrazione nella gestione del portafoglio progetti

La governance esige un impiego efficiente e sostenibile delle risorse; è necessario quindi valutare se avviare o meno un progetto. Uno dei compiti dell'organizzazione permanente è quello di dirigere e di controllare la totalità dei progetti dell'organizzazione. Questo compito si realizza tramite la gestione del portafoglio progetti. Essa comprende l'assegnazione di priorità e il coordinamento dei progetti, l'attribuzione di risorse ai progetti e le decisioni su quali progetti realizzare, quali interrompere e quali portare a termine.

Come si può vedere dalla figura 26, nell'organizzazione permanente la gestione del portafoglio progetti è spesso affidata:

  1. al Project Management Office (PMO); o
  2. agli organi regolatori e di controllo di gestione.
Figura 26: I due organi a cui viene affidata più spesso la gestione del portafoglio
Figura 26: I due organi a cui viene affidata più spesso la gestione del portafoglio

HERMES facilita l'integrazione dei progetti nella gestione del portafoglio progetti anche con fasi e milestone, che permettono una guida trasparente dei progetti. Nelle milestone sono definiti dei Quality Gate, dove vengono effettuate le necessarie verifiche per mezzo della lista di controllo e dove esse sono documentate in modo dimostrabile.

Reporting

L'esigenza della governance di progetto di una comunicazione trasparente richiede un reporting. Il reporting soddisfa inoltre anche un'altra esigenza della governance di progetto: la tracciabilità dello svolgimento del progetto.

Grazie al reporting, il flusso delle informazioni all'interno dell'organizzazione di progetto e verso l'organizzazione permanente viene regolamentato in modo formale. Un reporting tempestivo costituisce un presupposto necessario per un'esecuzione responsabile dei compiti da parte degli organi competenti dell'organizzazione di progetto e dell'organizzazione permanente.

La trasparenza ottenuta grazie al reporting non è utile solamente all'organizzazione permanente e al committente, ma anche al project manager poiché documenta la qualità dell'esecuzione del progetto.

La figura 27 presenta il reporting all'interno dell'organizzazione di progetto e verso l'organizzazione permanente.

Figura 27: Reporting del progetto all’attenzione dell’organizzazione permanente
Figura 27: Reporting del progetto all’attenzione dell’organizzazione permanente

Il reporting prevede i risultati seguenti.

  1. Rapporto sullo stato del progetto
    I rapporti sullo stato del progetto vengono elaborati periodicamente dall'inizio del progetto fino alla sua chiusura. A intervalli di tempo definiti dall'organizzazione permanente, la direzione del progetto, grazie al rapporto, informa il committente e l'organizzazione permanente sullo stato del progetto (confronto situazione prevista/situazione reale) e sul suo presunto svolgimento futuro (previsione).
  2. Rapporto di fase
    Al termine delle fasi di concezione e di realizzazione vengono preparati per il committente i risultati della fase e la pianificazione dello svolgimento futuro del progetto, in modo che egli possa decidere il seguito delle operazioni (generalmente, l'avvio delle fasi).
  3. Valutazione finale del progetto
    Al termine della fase di Introduzione viene elaborata la valutazione finale del progetto. Essa favorisce un miglioramento continuo dell'organizzazione permanente sulla base delle esperienze fatte.
Risultati tecnici dell'esecuzione del progetto

come complemento al reporting, vengono forniti agli organi regolatori e di controllo di gestione, per loro opportuna verifica, i risultati tecnici definiti (ad esempio: l'architettura del sistema).

Adempimento dei requisiti della governance di progetto

Oggetto della verifica

Nella valutazione di un progetto si verifica inoltre l'adempimento dei requisiti per una buona governance di progetto.

Di seguito viene descritto, a fronte di ogni requisito, come i singoli elementi del metodoHERMES soddisfano questi requisiti.

Guida e gestione di progetto efficienti
  1. Ruoli
    I ruoli sono un elemento centrale del metodo, per poter soddisfare il requisito di una guida e una gestione efficiente del progetto:
    1. la responsabilità per i compiti e i risultati è assegnata a dei ruoli e a dei partner definiti nel progetto.
    2. i ruoli sono attribuiti ai livelli gerarchici Guida, Gestione ed Esecuzione. In questo modo, la responsabilità dei ruoli diventa più visibile.
    3. i ruoli vengono concretizzati mediante la descrizione dei singoli ruoli, in cui sono definiti i compiti, le competenze e le responsabilità, come anche le capacità necessarie per svolgere il ruolo.
    4. per assistere il ruolo di committente, viene definito un ruolo di gestore della qualità e dei rischi. Egli procede a delle valutazioni indipendenti concernenti la realizzazione del progetto e dà raccomandazioni.
    5. per assistere il ruolo di committente, viene definito un ruolo di comitato guida del progetto. In tal modo gli stakeholder possono essere integrati, al livello gerarchico Guida, nell'organizzazione di progetto.
    6. per assistere il ruolo di project manager è definito un ruolo di comitato di esperti. In tal modo gli stakeholder possono essere coinvolti nell'organizzazione di progetto sia nell'ambito della gestione che a livello tecnico.
    7. nel capitolo Organizzazione di progetto vengono descritti gli aspetti da prendere in considerazione nell'attribuzione dei ruoli, affinché siano garantite una guida e una gestione del progetto efficienti.
  2. Moduli e compiti
    I compiti di guida e di gestione sono descritti in modo esaustivo. Essi sono raggruppati nei moduli Guida del progetto e Gestione del progetto e sono quindi chiaramente visibili per il committente, il project manager e gli altri partecipanti al progetto.

Ne risulta una grande trasparenza rispetto ai compiti e ai risultati che sono di responsabilità del committente e del project manager.

  1. Risultati
    Alcuni risultati minimi devono essere elaborati in ogni progetto, in modo che il progetto possa essere guidato e gestito. Fanno parte di questi risultati, ad esempio, il mandato di progetto o il piano di gestione del progetto. I risultati minimi dal punto di vista della governance sono definiti nel capitolo Risultati.
  2. Reporting
    La guida del progetto richiede informazioni affidabili quanto a pianificazione, stato del progetto e previsioni. Queste informazioni sono fornite tramite il reporting, che viene meglio descritto in seguito.
Considerazione degli interessi degli stakeholder
  1. Ruoli
    I ruoli di guida del progetto (committente) e di gestione del progetto (project manager) sono responsabili dei loro rispettivi compiti.
  2. Compiti
    Il compito Gestire gli stakeholder e la comunicazione garantisce l'identificazione degli stakeholder e l'analisi dei loro interessi.
  3. Risultati
    La lista degli stakeholder e gli interessi degli stakeholder vengono creati per la prima volta nella fase di Avvio e in seguito continuamente aggiornati nel corso del progetto.
Collaborazione tra l'organizzazione di progetto e l'organizzazione permanente
  1. HERMES e la gestione del portafoglio progetti
    HERMES supporta l'integrazione dei progetti nella gestione del portafoglio progetti. Si vedano in proposito le spiegazioni qui sotto.
  2. Fasi e milestone
    Le fasi e le milestone (con quality gate) favoriscono la collaborazione.
  3. Ruoli
    Il modello dei ruoli crea una chiara relazione tra l'organizzazione di progetto e l'organizzazione permanente, con i suoi organi regolatori e di controllo di gestione.
  4. Compiti
    Numerosi compiti favoriscono la collaborazione tra l'organizzazione di progetto e l'organizzazione permanente. Ad esempio:
    1. i compiti Decidere l'avvio del progetto, l'avvio della fase e la chiusura del progetto
    2. il compito Concordare e gestire le prestazioni
    3. il compito Decidere l'architettura del sistema
    4. il compito Decidere in relazione al piano SIPD
Coordinamento degli obiettivi del progetto con le strategie e gli obiettivi dell'organizzazione permanente
  1. Fasi e milestone
    Prima dell'avvio del progetto e delle fasi, gli obiettivi del progetto vengono coordinati con la strategia e gli obiettivi dell'organizzazione permanente nel quadro dei rispettivi compiti decisionali. Dopo la fase di Avvio, il progetto viene avviato dall'organizzazione permanente e dal committente, il quale se ne assume la responsabilità.
Trasparenza nella comunicazione di progetto
  1. Compiti
    La pianificazione della comunicazione viene elaborata con il compito Gestire gli stakeholder e la comunicazione. La comunicazione è effettuata in funzione dei destinatari.
  2. Reporting
    Il reporting assicura la comunicazione interna al progetto tra la direzione del progetto e il committente, così come una considerazione e una valutazione globale realistiche e attuali nei confronti dell'organizzazione permanente.
Tracciabilità della realizzazione del progetto
  1. Risultati
    I risultati prodotti nel corso del progetto documentano l'evoluzione del progetto.
    1. L'evoluzione del progetto è documentata con il reporting periodico, che comprende il rapporto sullo stato del progetto e il rapporto di fase.
    2. Si registrano in un verbale le decisioni concernenti il progetto e le riunioni.
    3. Le esperienze di progetto vengono continuamente registrate.
    4. Nella valutazione finale del progetto si eseguono i confronti tra pianificazione e stato reale e vengono registrate le constatazioni più importanti.
    5. Il piano di gestione del progetto viene aggiornato costantemente e documenta lo stato attuale della pianificazione.
    6. Gli acquisti sono documentati in un rapporto di valutazione.
Gestione adeguata dei rischi
  1. Ruoli
    Al livello gerarchico Guida del progetto il ruolo di gestore della qualità e dei rischi assiste il committente con una valutazione indipendente del progetto.
  2. Fasi e milestone
    Se alla fine di una fase i rischi vengono giudicati inaccettabili, il committente non dà l'avvio alla fase seguente.
  3. Scenari e moduli
    Gli scenari e i moduli supportano tutti i partecipanti al progetto e l'organizzazione permanente per una comprensione comune dello svolgimento di un progetto con una caratteristica specifica. Ciò permette di evitare i malintesi e di diminuire in generale i rischi legati al progetto.
  4. Compiti
    La gestione dei rischi viene realizzata costantemente grazie al compito Gestire i rischi.
  5. Risultati
    Il rapporto sullo stato del progetto contiene la valutazione attuale dei rischi e informa i destinatari sulla valutazione del project manager.
Impiego efficiente e sostenibile delle risorse
  1. Scenari e moduli
    Gli scenari e i moduli permettono una pianificazione efficiente del progetto.
  2. Fasi e milestone
    Al termine delle fasi di Avvio, Concezione e Realizzazione si verifica se sia opportuno avviare il progetto o continuarne la realizzazione. I possibili motivi per un'interruzione del progetto sono la mancata redditività, i rischi troppo alti, l'irrealizzabilità, l'assenza di conformità con gli obiettivi e le strategie dell'organizzazione.

Le fasi e le milestone permettono inoltre l'integrazione dei progetti nella gestione del portafoglio progetti.

  1. Indicazioni per l'applicazione
    Il capitolo Sostenibilità descrive come sono eseguiti in modo sostenibile i progetti, o come si ottengono risultati sostenibili, e quali criteri per la valutazione della sostenibilità devono essere utilizzati.